京东|京东到美国做物流,员工挑战996
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图片来源@视觉中国
钛媒体注:本文来源于微信公众号创业邦(ID:ichuangyebang) , 作者 | 赵晓晓 , 编辑丨及轶嵘 , 钛媒体经授权发布 。
从3月份开始 , 京东国内裁员的同时 , 离职潮也正席卷京东物流美国区的团队 。
事件核心是 , 京东把国内的996模式复制到了美国 , 当地员工 , 包括华裔和本土员工 , 很难长期适应这种加班、高负荷的工作模式 。
华裔员工抱怨 , 自己经常加班到凌晨 , 以配合中国同事的工作时间;他们也不满于公司的管理 , 没有任何晋升机制 。美国本土员工则不理解 , 为什么自己总是要和中国团队开会、老板的英文差、总是要加班 。
多名已离职员工向创业邦透露 , 他们的工作时长经常超12个小时 , 没有加班费也没有调休 。KPI设置的太高 , 压力大 , 生活和工作完全失衡 。
所以不断有员工离职 , 华裔的、美国本土的 , 也包括唯一一个管培生 。3个月以来 , 公司前后离职员工有30多人 , 平均一周一个离职员工 。多的时候 , 一周有2-3个员工离职 。不含一线员工 , 京东在美国区的物流团队还有70余人 。
“还有好几个员工也都准备近期离职 。”其中一名离职员工张明说 。
一场碰撞 , 不可避免 。
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京东国际物流在洛杉矶的办公室 图源:受访者
京东国际复制京东京东国际物流是在2018年进入的美国市场 , 当时的目标是 , 3年内拿下美国市场 , 快速向欧洲其他国家扩张 。京东集团还有一个大目标 , 把京东国际做上市 , 包含跨境、商物流和本地站 , 每一个业务都得跟得上 。
但对国际物流的目标要求比较高 , 因为是优势 , 比较容易出业绩 。
这需要一个有领导力的团队 , 有能力 , 还得快 。京东的做法是 , 在国内的中高层领导中 , 挑选了一些有国际背景知识、留过学、会说点儿英文的人 , 组成了一个国际物流团队 , 在总部洛杉矶成立了办公室 。
再在美国本土扩招人才 , 大多是华裔 , 还有很多留学生 。这些人都有中英文背景 , 关键是知道京东这个平台 , 有一些共识 , 好管理 , 好磨合 。也招了一些美国人 , 但比例比较少 。仓库员工多是墨西哥人 , 比较踏实、肯干 。
三年后 , 京东在美国建立了四个仓 , 成交量最高一天能达到10万单 。业务跑起来了 , 速度越来越快 , KPI要求也越来越高 , 工作量大、任务重 , 完全复制国内的996等问题 , 激化了员工与领导层之间的矛盾 。
上述几名离职员工透露 , 公司每周三和周四都要开会 , 跟中国区的团队一起开 , 因为有时差 , 所以他们经常加班 。比如 , 员工们经常会收到某某专题准备会的邮件 , 美国时间是18:30-19:30 , 但中国时间(GMT+8)是9:30-10:30 。
“所有员工都要参加 , 他们会挨个查看谁没有上会 , 发现后点名批评 , 月度绩效给个B 。”张明说道 。平时也会有各种小会 , 经常一聊就是两个小时 。夸张的时候 , 晚上一两点也会跟中国区开会 。“算下来 , 每个人的工作时间都超过了12个小时 。但没有加班工资 。”
“仓库墨西哥员工有加班工资 , 按照1.5倍算 。欧美企业加班是有1.5倍工资的 , 我们没有 , 只给个年薪价 , 算下来还没有仓库员工的工资高 , ”陈帆说 , “入职的时候提过加班时间很长 , 我以为只是偶尔 , 没想到每天都在加 。”
有时候工作忙完了 , 也要坐在那里表现给领导看 。“领导还没走 , 大家都不敢走 , ”罗桦说 , “不断有工作临时插进来 , 就要加班才能完成 。而且不要跟领导们讨论加班 , 在他们看来 , 加班并不是件值得讨论的事 。”
工资福利差 , 也从侧面体现出来京东国际物流并没有太多利润 , 没有多余的钱给员工加工资 。“今年的资金开始收紧了 , 减少各种开支 , 原计划今年再在美国开仓的 , 这个计划也暂时搁置了 。”陈帆说 。
据几名离职员工表述 , 管理上也很乱 , 团队是从国内空降来的 , 不懂美国市场 , 也没有做好本土化 , 中高层领导都是华人 , 美国华裔和本土员工不理解中国的加班文化 , 中国管理者不去沟通改变 , 两边谁都不懂谁 。
“完全照搬国内 , ”张明说 , 决策、计划受制于国内 , 报销等财务方面的审批也都要发回国内去审 , 一切都要跟国内保持同步 , 但高度依赖于线上 , 又导致极低的工作效率 。“美国区物流业务的负责人是销售出身 , 不懂运营、不懂管理 。”
芦国鸿和黄星 , 是美国物流业务的相关负责人 , 后者比前者要高一个级别 , 京东美国区员工的直接汇报对象是芦国鸿 , 少数时候会接触到黄星 。在他们两个之上的领导是Daniel Tan(陈冠翰) , 是普通员工平时接触不到的 。
美国员工对芦国鸿和黄星的评价是 , 业务能力强 , 学历也很高 , 但不会管理 , 脾气不好 , 不尊重员工 。典型的“中国式领导” , 只关心员工如何干活 , 没有人文关怀 。他们经常鼓励员工的一句话是:“我们是兄弟 , 要以兄弟相称 。”
原本 , 这几位离职员工也都是冲着京东的名气来的 , 大家也都很向往这个平台 , 能学到更多的东西 , 尤其是物流这块儿 , 因为他们大多都是物流专业毕业 , 也想在京东有更好的发展 。
“现在大家都觉得 , 美国的京东像是纸牌搭建的房子 , 除非领导层换人 , 不然未来很难做好 。”张明说 。
【京东|京东到美国做物流,员工挑战996】
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京东国际物流在洛杉矶的办公室 图源:受访者
员工不满996员工频繁离职从2020年就开始了 , 今年1-6月离职率比较高 , 包括两个元老级别的员工 。截至发稿 , 京东美国区的微信群总员工人数是78人 。离职员工里 , 还有一个管培生 , 也放弃了原本可以升职的机会 。
管培生制度始于2007年 , 京东从每年的应届毕业生中选出最优秀的年轻人 , 以培养管理者 , 前6届刘强东都全程参与 。管培生会先在基层轮岗半年 , 此后有两次选择岗位的机会 。这群被寄予厚望的年轻人拥有诸多特殊权利:能够参与高管会议和项目讨论、受到业务副总裁的亲自指导 , 刘强东也很重视和管培生的交流 。
很多留学生还在坚持 , 因为京东有申请美国工作签证和绿卡的机会 , 如果想要靠公司办绿卡 , 首先要抽中H1b工作签证 , 绿卡申请需要在工作签证生效后1-5年内才可以办理 。为了能留在美国 , 在没有找到下一个能提供工作签证和绿卡机会的公司 , 他们不敢轻易离职 。
“现在能在公司做半年以上的 , 都算是老员工 , ”陈帆说 , “这也是为什么一直争取不到美国本地客户的原因 , 工作强度太大 , 很多外国销售都不愿意来 , 所以就没有办法拉进来一些本土客户 。”
京东国际物流美国区这边的员工大多都是90后 , 领导层年龄最大的也才38岁 , 团队很年轻化 , 大家也都很合得来 。“原本是可以一起好好拼一把的 , 但在他们看来 , 年轻反而成了可以无限制压榨的资本 。”陈帆说 。
“不少员工离职后都去了跨境巨头Shein , 因为本土化做得好 , ”罗桦说 , “美国还有一些中国企业本土化做的也都很好 , 比如中石药集团、海信等 , 管理层都进行了本土化 , KPI设置也很合理 。”
京东总部给的KPI压力也很大 , 很难去完成 , 再加上京东在美国这边的业务市场没有完全打开 , 赚不到什么钱 , 所以每到季度KPI上报的时候 , 只能去凑 。“把所有能算的收入都加上 , 亏点儿没关系 。”陈帆说 。
招人比较难 , 京东在美国区的风评传出去后 , 很多原本要来入职的 , 中途都主动放弃了offer 。甚至有几个华裔在看到京东发过来的offer后 , 直接拒绝沟通 。加拿大一位主管因公司没有给他安排正式编制离开了 , 去了在加拿大区的Shein 。
“人手不够 , 工作量大 , 经常跟我们说顶一顶 , 再顶一顶 , 马上就来新人了 。”罗桦说 。
新人没来 , 但这70多人还要继续负责京东美国区所有的物流业务 。
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京东国际物流在洛杉矶的仓库 图源:受访者
国际化任重道远按照进入美国市场的时间来算 , 也就三年多的时间 , 在美国还属于一个初创公司阶段 。
但这是京东的国际业务 , 京东很重视 。
2020年京东“519老员工日” , 刘强东在全员信中提到 , 京东的两大梦想之一是“成为一家国际化的公司”、“在海外再造一个京东” 。同年9月 , 京东国际成立 , 将其整合为跨境、商物流和本地站三个团队 , 独立运营 。
京东在美国的物流业务 , 分别在美国的洛杉矶、亚特兰大、新泽西建立了仓储中心 。洛杉矶是主要目标城市 , 设立了两个仓储中心 , 亚特兰大和新泽西各一个 。服务的对象是中国的跨境商家 。
“整个欧美市场 , 美国设定的目标是最高的 , 美国做好了 , 其他国家的市场更容易打开 , ”张明说 。
美国之外 , 京东还在德国、荷兰、法国、英国、越南等地落地了自营海外仓 。截至2022年6月 , 京东在全球已布局约80个海外仓和保税仓 , 仓储面积实现同比增长100% 。
只是 , 与国内不同的是 , 京东在美国只提供仓储 , 完全没有搭建尾程配送 , 这部分的业务京东给了第三方 。但存 在的问题就是配送时效慢 , 价格贵 。有的客户会明确指出“你们只提供仓储 , 赚的差价也太多了” 。
真正比较难的是 , 进入美国这几年 , 京东并没有拿下本土商家 , 也未接入亚马逊体系 。这意味着 , 京东国际物流在美国90%的收入 , 都来自中国商户 。对于在亚马逊上开店的中国商户 , 京东只提供打包服务 。
“客户说不跟我们合作了 , 用什么留住他们呢?除了仓储 , 我们也没有其他更有优势的服务了 。”罗桦说 。
陈帆还透露 , 去年 , 京东国际物流开始和美国某软件服务商合作 , 对方会推一些本地量大的客户给京东 。但京东仓储的能力匹配不上 , 就把大批客户移到第三方协同仓 。
“但这样订单就会出现延误 , 对其他客户不公平 。国内某饮品巨头 , 因为这个问题和京东终止了合作 。”陈帆说 。而为了赢得本地客户 , 所有仓储价格报的都极低 , 甚至亏本做生意 。
除了能力不匹配 , 拿不到本土客户 , 问题还出现在报价卡上 。
“照搬国内 , 每次报完价 , 客户都说太复杂、看不懂 , 很多本土客户看完价卡后就没有下文了 , ”陈帆说 , “我们组对价卡进行了简化 , 但没有统一的报价模版 , 所以每次给新客户报价都需要根据客户的需求体量全新定制 。”但这种工作方式效率低 , 还很容易出错 。
为了争到更多的客户 , 京东各个区域之间还拉开了“赛马文化” 。比如一个杭州的商户 , 有一批货想要发到亚马逊 , 美国区可以抢这个商户 , 国内的华东区可以抢 , 华南、华北也可以抢 , 国内KA(关键客户)部门也可以抢 。
“最后就看谁出的价格低 , 商户就走哪边 , ”罗桦说 , “为了撑起自己区域的营收 , 可以不计较成本 , 互相内耗 。本来是能赚钱的业务 , 最后连利润都挣不回来 。”
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