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向下管理高尔夫案例答案
管理既复杂又简单，复杂是因为它是一门艺术，简单是因为它是一门科学；运用科学的管理体系和艺术的领导风格。如今，管理模式、技术和手段层出不穷，但都是理论多于实践。本课程从一个全新的视角出发，以实际工作中经常遇到的管理问题为案例基础，通过不断的深入探讨挖掘问题，最终找出问题的本质，从而一针见血地解决问题。本课程将讨论近100个案例进行分析，内容深入，逐题分析。如果第一个案件没有完全彻底解决，会导致更多的问题，会涉及新的案件，这也是对管理团队的考验& # 039；处理问题时对原则的把握和管理技巧灵活运用的深度。高尔夫课程以小组讨论的形式进行。之前有情景思路，包括管理技术评分，然后是案例分析总结。把空洞的管理思路赋予灵活的培训形式，把复杂的管理问题体现在思维的碰撞和思路的提升中，既调整了心态，又提高了能力，让学员学有所悟。课后，许多学生给出这样的评价& quot实用、有效、务实& quot，而且我相信这样的课程也会让你在管理工作上做得更好。本课程将管理分为内部、外部、向上、向下四个部分，重点讲解管理与领导的辩证关系。055-79000旨在提高企业管理者的正确认识& # 039；角色和有效教导下属的技能，使OJT(在职培训)在组织中得以有效实施，下属的工作绩效得以稳步提高。这是企业管理团队做内部管理培训最有效的必修课之一，也是管理者培训最常用的课程之一。
培养目标——换位思考，充分认识管理角色，了解决策权和领导力，日常指导，工作改进，管理能力培养，自我激励，学习互助，提高员工激励和管理者执行力，洞察员工心理，培养忠诚度，提高团队运作的效率、效果和效益。企业管理的内部和外部培训。了解下属备忘录和有效的监督管理培训方法。3354讲解实例、经验分享、示范指导、角色扮演、案例讨论、实践培训大纲3354第一部分理解管理角色的技能和流程简报团队领导活动内外部管理理解决策权理解领导管理投入形式企业的管理职能比较& # 039；s五大资源管理成人与正当技能管理伊斯兰教的五大支柱与管理十次改变行为模式反思点有效监管原则个人背景资料与性格分析了解下属备忘录高尔夫比赛成绩与工作保密第二部分向下管理章节教学战与保持政策管理问题教学战与保持政策处理点实际高尔夫主管应该如何& quot处理他周围的流言蜚语& quot？主管应该如何& quot处理下属的过失行为& quot？主管应该如何& quot处理下属的特殊要求& quot？主管应该如何& quot处理下属被调到其他部门和士气低落的问题& quot？主管应该如何& quot实施新政策& quot？主管应该如何& quot表扬下属或与其他下属打交道& # 039；情感问题& quot？主管应该如何& quot处理员工的情况& # 039；出席率低& quot？主管应该如何& quot与下属打交道& # 039；歪曲政策、滥用道德和意大利的行为& quot？主管应该如何& quot处理有严重问题的员工& quot？主管应该如何& quot与老板打交道& # 039；对本单位人事安排的要求& quot？主管应该如何& quot指导新员工，协调新老员工之间的冲突& quot？主管应该如何& quot处理下属热衷于其他活动而忽视工作的情况& quot？主管应该如何& quot使用绩效评估来处理下属的消极和不合作情况& quot？主管应该如何& quot处理下属的加班情况& quot？主管应该如何& quot处理下属不愿意加班的情况& quot？主管应该如何& quot处理下属出差时的工作代理问题& quot？主管应该如何& quot面对顽固的下属& quot？主管应该如何& quot处理老板指派下属工作的情况& quot？主管应该如何& quot与个性强的下属打交道& quot？主管应该如何& quot办理本单位优秀人员的选拔& quot？第三部分向上管理：教与留政策管理问题，教与留政策处理要点，实际高尔夫主管应该如何& quot面对上级的上级命令& quot？主管应该如何& quot老板后加评论& # 039；演讲& quot？主管应该如何& quot面对老板和老板之间的冲突& quot？主管应该如何& quot面对吹毛求疵的老板& quot？主管应该如何& quot面对外行人的老板& quot？主管应该如何& quot面对与老板的意见冲突& quot？主管应该如何& quot充当主管& quot？主管应该如何& quot向老板提出建议或报告& quot？主管应该如何& quot面对傲慢的老板& quot？主管应该如何& quot面对老板造成的损失& # 039；错误的决定& quot？
管理者应该具备哪些素质？如何提高管理者的素质？
1.勇于承担责任。世界上有两种人，一种是极力自圆其说的人，一种是不断作秀的人。主管要尽力表现，少找借口，敢于承担责任。当事情出错时，看看它是否& # 039；这是你自己的错。当你要去请教老板的时候，问问自己有没有肩负起自己的责任，有没有进入老板& # 039；s门？总之，我们要永远记住一句话：管理者要想发挥自己的管理效率，就要勇于承担责任。2.利用一切机会培养人才。有些经理，尤其是公司的中层经理，更常见：他们不& # 039；不重视部门员工的能力培养，什么& # 039；此外，他们担心一些能力特别优秀的员工会& quot一枝独秀& quot，盖过了自己的能力，抢了自己的风头。管理者应该承担& quot员工培训& quot在工作中，注重机会教育。当经理发现员工有问题时& # 039；工作方法和作风，他们要及时纠正，利用好这个机会，教给他们正确的工作思路。它& # 039；这是教育部和人力资源部的事，这是不对的。一个主管要承担70%的责任去教育下属，只有30%的责任要靠人力资源部，而人力资源部只关心基础教育。真正的主管应该做专业教育。培养一个& # 039；s下属对公司和员工的大局大有好处& # 039；事业。管理者可以& # 039；不要只从个人角度出发，久而久之就会失去人心。3.平等待遇和平等机会。公司制度约束着每一个员工的行为，并不会基于个人喜好而对部分员工给予特殊优待。也不能因为分工而滋生优越感。在一些企业中，销售部门从上到下都有一种超乎寻常的优越感，因为他们认为自己所在的部门才是为公司创造效益的部门，所以在公司里要趾高气扬。作为公司的高层管理者，我们应该杜绝这种现象，因为如果这种风气肆意蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。经理是公司文化的掌舵人。如果负面文化在公司滋生，他们应该从源头上杜绝，并以身作则避免& quot特权群体& quot在公司。4.管理者应该格外小心地了解他们的下属，用人的长处，以及适应他们的材料。他们应该深入研究和了解他们的下属，并对每个人进行评判& # 039；从他们的行为、动作、眼神、语言、思想来看，他们的性格和能力特征。他们要看员工的长处，用人的长处。员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者要承担伯乐的角色。每个员工都可能成为不同领域的千里马。5.控制情绪一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导心情不好的时候，很少有下属敢汇报他的工作，生怕他的心情不好会影响他对工作和对自己的评价。一个高级经理的情绪甚至可以影响整个公司的氛围。如果他经常能& # 039；不要因为一些事情控制自己的情绪，这可能会影响公司的整体效率。6.树立威信管理者要树立威信，是为了更好地完成自己的使命，这与特权是不同的。威信的建立是为了严格践行公司& # 039；不破坏公司的文化和制度& # 039；的规则。很多管理者，为了和下属相处融洽，希望部门氛围和谐，无视公司的既定制度，往往纵容下属，无视制度条款。经理们经常在& quot人情& quot和& quot系统& quot 。管理者纵容下属的后果会变成无序管理。管理层应该是公司制度的维护者，不允许任何人破坏公司& # 039；的文化和制度。经理& # 039；责任也在于勇于使用& quot法律& quot管好事情，严惩那些无视和轻视公司制度的人。顾全大局的管理者，不谋私利，不讨好也不讨好，真正考虑
在今天& # 039；s信息化社会，高科技行业人才流失率高，企业很难留住人，管理成本上升。高科技企业要想在竞争中赢得一席之地，员工的激励尤为重要。如何有效地激励员工，激发他们的活力和创造力，使他们释放自己的创造潜能，已经成为企业面临的现实问题，也是企业实现可持续发展的核心问题。员工& # 039；激励可以分为物质激励和精神激励。物质激励是外在的薪酬，主要是工资、福利、奖金、年终奖。精神激励属于内在薪酬，是指劳动者从工作中获得的满足感，包括：参与决策的权利；自由分配工作时间和方法；更权威；更有趣的工作；个人成长的机会；以及活动的多样化。这些都是工作参与的结果。基于这些考虑，工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、岗位轮换等做法就会出现。在物质激励方面，薪酬激励仍然占据着非常重要的地位。企业应贯彻& quot对外竞争，对内公平，激励员工& quot，但盲目支付高薪未必能让员工满意。员工的提高& # 039；工作效率不仅取决于物质激励，还取决于精神激励，即领导要加强与员工的情感沟通，尊重员工，让员工保持良好的心情，激发员工的工作热情。因此，情绪具有激励动机的功能。管理者应该有效地运用情感激励模式，使员工保持良好的心态，从而减少对薪酬体系的依赖，转而满足和提升员工，使员工更加依赖内部激励。组织的管理者必须知道，对于员工来说，那些高层次的精神需求，尤其是自我实现的需求得到满足，才能真正起到持久的、内在的激励作用。接下来我给大家介绍几种员工精神激励的方法：第一，只要建立起强大的愿景和核心价值观，愿景建立起来并被员工认可，就能感动员工& # 039；心，激发他们的成就动机，把管理与会见员工结合起来& # 039；期望，让员工& # 039；组织和组织的心理期望& # 039；s对员工的心理预期达成默契，并在企业和员工之间建立信任网络，从而可以更好地激励员工& # 039；主观能动性。拥有共同愿景是增强组织凝聚力的核心要素，也是激励员工最有效的手段之一。第二，过度流动激励的员工流失，确实可能给企业造成巨大损失。该公司& # 039；美国的技术和制度缺陷将导致大量的跳槽。而人才的合理流动不仅会优化技术人才的配置，还会反过来促使这些企业提高对自己和其他企业的认识。具体做法是：根据员工意愿轮岗或换岗。以人力资源部为例。经过几年的社会招聘和校园招聘，招聘者觉得自己一直在重复自己的过去，有接受新挑战的冲动。如果公司不提供好的机会，很容易造成员工产生改变工作环境的想法。如果有条件，公司提供轮岗或跳槽的机会，招聘人员可以尝试发展到培训模块。这样既降低了离职率，又提高了员工在轮岗或换岗中的个人能力。许多公司已经有了这样的轮换和转移机制，如惠普公司。三。学习激励鼓励知识讲座、学术技能交流、项目经验总结报告等活动，让员工随着企业的发展而成长。在知识经济时代，大量先进知识的积累已经成为大型国有企业相对于其他企业最重要的竞争力之一。通过定期的学术交流和技能培训，员工& # 039；知识结构和技能可以快速提升。在英语教学中形成共同学习、争创上游的氛围
很多大公司都注意到了这一点，他们不仅把学习作为激励的手段，还把学习作为评估员工的一部分& # 039；性能。每年是否完成规定学分也成为了绩效管理的组成部分。比如毕博公司会给一些高级管理人员提供美国耶鲁大学的免费短期培训机会；另外，每位员工是否在年底前修完了规定的60学分等。这不仅营造了积极的企业氛围，也通过学习和激励留住了很多优秀的员工。四。弹性工作制激励企业也可以根据员工类型和工作特点实行弹性工作制。弹性工作制是指在固定的工作时间内，员工可以灵活选择自己工作的具体时间和方式。在弹性工作时间内，员工可以自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须上班的时间。在某些情况下，比如员工完成一项发明或攻克关键问题，往往会身心俱疲。这时候管理者要给他们足够的时间放松。弹性工作制的实施一方面可以为员工赢得更多的自由时间，在工作时间上有一定的自主权，上下班可以避免时间统一带来的交通拥堵；另一方面，因为他们觉得自己的个人需求和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、爱好和工作的关系，对工作有了责任感，提高了工作效率。现在很多公司都实行不定时工作制，比如莱茵。这些公司普遍提倡工作与生活的平衡，让员工拥有舒适的工作态度，自主安排自己的工作。员工& # 039；s的成绩不会因此而下降，也是吸引考生的重要手段。工作环境对员工也很重要& # 039；心理状态，决定了工作的竞争状态，必然影响工作的效率。企业可以考虑为员工创造一个弹性的工作环境，创造一个轻松的工作环境和空间，能够让员工保持快乐。企业通过营造灵活的办公环境，为员工营造一种家庭般的感觉，可以有效降低工作的枯燥感，让员工即使在巨大的压力下也能保持工作与健康的平衡。因此，员工& # 039；工作兴趣可以大大提高，可以起到一定的刺激作用，从而提高工作效率。谷歌和Ebay在这方面做得相当不错，这是众所周知的。很多应聘者都梦想加入这样的公司，更不用说这些公司内部员工产生的满足感了。5.授权、激励、授权是指在分配任务时赋予下属相应的权利，允许下属在一定范围内调度人力、物力、财力；同时，在工作中，为了完成任务，允许下属做决定。而且，在现代企业中，管理的一个重要特征就是授权和分权。因为员工& # 039；能力越来越高，员工的个性化趋势越来越强。前者使员工能够胜任上级分配给他们的任务，后者使员工愿意接受上级分配给他们的任务。此外，授权还强调企业对员工的尊重，把员工从细微细节的严格规定和制度中解放出来，让他们自己去寻找解决问题的方法，为自己的决定和行为负责。员工的提高& # 039；自我责任意识可以成为企业保持竞争优势的有效措施之一。不及物动词领导行为激励良好的领导行为会给员工带来信心和力量，激励他们朝着既定的目标前进。领导者& # 039；道德品质、知识、经验、能力等。同时严格要求自己，率先垂范，以身作则等因素是影响和激励的主要方面。外行人& # 039；的术语，它& # 039；it’露面总比打破喉咙好。示范的作用是，你要有什么样的员工，就要以什么样的标准来引领自己。也就是说，先对自己诚实，
每个人都渴望被尊重。领导要想让员工激情工作，尊重是一个法宝，其作用不可小觑。在尊重员工的同时，当员工做出了成绩或者付出了努力，无论成绩大小，领导都应该表示肯定，并及时适当的表扬，如果把表扬公开，效果会更好。荣誉或头衔应该给那些表现特别好的人。举个简单的例子，有些领导会向人力资源部要一份列有员工入职日期的名单，给那些在公司服务了很长时间的员工写周年感谢卡，感谢他们的服务和付出。领导重视与员工的沟通也很重要。有些领导不& # 039；t与员工接触，久而久之，员工会产生隔阂感，敬畏多于善意。大多数公司会采取一些积极的措施来拉近领导和员工之间的直接关系。比如有的公司每个月组织生日聚会，邀请领导参加；一些公司经常从事类似于& quot与总统共进午餐& quot，而且通过轻松的氛围，领导和员工有机会交流；有些公司甚至组织体育俱乐部，领导积极参与，和员工一起打篮球，这也是领导和员工近距离接触的好方法。通过各种活动，领导要记住一些员工的名字，有时候领导还能脱口而出普通员工的名字，这对员工来说是相当鼓励的。这个真理已经被霍桑证实& # 039；s实验，不用说。这些精神激励方式不会给企业增加太多的经济负担，但激励效果相当显著。随着中国的快速发展& # 039；随着美国经济的发展，人才已经成为一些企业的核心竞争力。企业可以根据自身的性质和情况选择一种或多种激励方式，更有效地激励不同类型的员工，保证企业核心竞争力的不断增强。

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三种精神激励法是什么？
课程原理：管理实际高尔夫训练系列是将课程主题中经常发生的情境带入高尔夫球场的虚拟情境中；组成一个18洞游戏，采用& quot关键事件方法& quot 。每种情况分为三种情况：前中后。对于每一种情况，都提供了四至五种解决方案，类似于五种不同的俱乐部，作为决策的依据。第二步和第三步情况通常是由于未能正确处理前一种情况而导致的最常见的扩大或恶化问题。采取小组比赛的形式，通过小组讨论决定有效的对策，目标是追求更少的杆数和更好的成绩。战术：在处理完每一种情况下的问题后，讲师和学员分享与此话题相关的原理、概念、技巧和方法，并做出一系列总结，作为学员的基础& # 039；未来应用。在进入18 & quot核心课程& quot对于情景管理，讲师将参加3-4小时的课程主题热身课程作为前奏。热身课从基础理论的角度，围绕课程主题，让学生在挥杆前做好思想准备。在课程内容和案例分析中，你可能会遇到一些概念、技巧和方法与你过去的经验不同的现象，从而对你过去的经验产生怀疑。这种现象是正常的，说明你是& quot发酵& quot并注入新的思维和方法。从管理系列高尔夫实践训练课程中获得最大利益的最佳方式是将此课程视为尝试新的做事方式的机会。独特的课程形式：在管理实际高尔夫训练的系列课程活动中，您将通过各种方式进行学习：游戏、比赛、角色扮演、案例分析、小组讨论和测试等。同时，我们尽力为您提供一个安静的学习环境，远离工作压力和外界干扰，让您更顺利地学习。基于从接受过培训的学员处获得的《管理高尔夫实战培训系列》的评价，相信你很快就会对其特点印象深刻：寓教于乐，与真实案例生动互动，置身于行动迷宫，头脑风暴，边做边学，记忆深刻。首先，管理好高尔夫球场。背景：《管理高尔夫实战研讨班》课程是管理高尔夫培训中心目前教授的最广泛的课程。通过多年的研究和实践，沉淀了一套最贴近真实管理场景的教学案例；是一门用关键事件法帮助管理者提升领导力的课程，用于提升团队成员的生产力和专业素养；帮助领导者更有效地解决他们每天面临的管理问题。——把自己放在了解自己管理的部署的位置上；帮助他们设定目标、授权工作、促进沟通、培养经验、表扬和纪律，从而创造出部署效用最大化的绩效目标；课程所遵循的行为模式将不断凸显东方管理思想与西方管理科学融合的重要性；课程给予领导者足够的技能，帮助他们掌握提高成熟管理技能所需的关键模块；每个技能模块都围绕您管理的实际部署工作中发生的关键事件；通过处理事件所呈现的工作情境部署，培养和发展阶段的& quot说-教-练-表扬-跟随& quot是在课程和部署中确立的；每个开发阶段的沟通技巧都比较具体，主管会根据部署要求学习如何倾听和反馈。
课程大纲：第一单元：管理者的职责与角色(3hrs) 1、管理者的角色2、管理者的工具3、组织的乘数功能4、组织三个层次的变化5、组织三个层次的互动6、管理启蒙国际象棋第二单元：情境演练与教学、战争与保策讲解(13hrs) 1、下属& # 039；2、下属的告密& # 039；疏忽3、对员工的工作指导4、处理下属的特殊要求5、处理下属& # 039；要求调到其他部门6、执行新政策7、表扬下属8、为下属制定工作目标9、处理下属的初衷& # 039；扭曲的政策10、对情况严重的员工的处理11、新老员工的相处12、下属关心公益忽视工作13、下属消极、不合作的工作态度14、下属的问题& # 039；培养和发展15、固执的下属16、灵活有效的领导17、意志坚强的下属18、选拔处理单位的优秀人员2 。向上管理高尔夫球场背景：领导力由两个主体(管理者和下属)组成，理想情况下，这两个人会一起努力实现共同的目标。它们相互影响，并根据不同的任务环境不时调整它们的匹配模式。双方对完成任务起着决定性作用，双方都有责任改善关系。然而，当你的经理或上级经理可以& # 039；尽管有主观意愿，也不能满足你的需求？如果你需要他/她更多的指导和支持来完成工作呢？你能做什么？答案是肯定的。你需要成为一个自我领导者。这不是推翻原有的上下级关系。《向下管理高尔夫实战训练》，自我领导是指你如何更有效地通过向上沟通获得更多资源。做一个自我领导者，就是用更灵活的管理方法与上级管理者沟通，从而达成任务，让双方都满意。这就需要你首先明确自己的角色，把自己的需求清晰地呈现给上司，在保持相互信任和尊重的同时，找到有效获得指导和支持的方法。055-79000将能够带领你在54个更有效的示例场景中，将这种有效的方式转化为自己的沟通技巧。课程大纲：第一单元：与老板共事的方法(3小时)1 。你认识你的老板吗？2.老板类型分析。3.应对不同类型老板的技巧。4.对上司的服从和距离感。5.与老板共事的禁忌。7.自下而上的沟通技巧。如何赢得老板们的注意？8.如何成为老板& # 039；他是我的得力助手。第二单元：情景演练和教学，战争和政策解释(13小时) 。1.上级越权的情况。2.老板发言后的补充评论。3.老板和老板之间的冲突& # 039；s老板4、吹毛求疵的老板5、多变的老板6、好老师的老板7、专横的老板8、外行领导的新主管9、一个& # 039；向老板提出自己的好想法10、与老板的人事安排！11.与老板意见相左；12.代理老板& # 039；的位置；13.向老板提出建议或报告；14.防止老板做出错误的决定；15.做一个专家型老板；17.与老板进行工作表现面试；18.老板给了太多的工作；3.横向管理高尔夫球场背景：组织管理最大的问题是什么？最常见的就是沟通不畅，跨部门的横向整合比纵向分工更加困难和复杂。个人主义，导致共识弱，团结不够，是大多数企业在成长发展阶段不可避免的困难。
这么多年来，很多组织都在不断解决一个问题，就是执行力，这个其实是一个很宽泛的概念。管理高尔夫中心的研究发现，组织中存在执行力问题，这往往是由跨部门协作引起的。你会发现有一个我们认为是& quot灰色地带& quot组织的上游和下游之间& # 039；s运营链。正是由于平行跨部门合作中的灰色地带，使得组织在运作链条的环节上存在漏洞，降低了。那么这些所谓的灰色地带到底是什么呢？作为一个管理者，如何在你力所能及的范围内发挥管理作用& # 039；不要利用你的权威？055-79000不仅能帮你开发这些问题，还能为你提供以下黄金法则：不当的组织结构会把千里马变成骆驼，所以结构跟着使命走，而不是人！如果你面对的不是外部客户，请把下游当成你的客户。以理待人，以善待人——按才能做事，违背人格行事。部门间的冲突是不可避免的，为了尽可能保持表面的和谐，避免建设性的冲突。【低、赞、情、略】:低姿态、欣赏、感恩、微笑是制造人缘的四个基本要素。课程大纲：第一单元：跨部门有效运作(3小时)1 。组织发展课程2 。不同组织结构的特点。组织设计中的常见错误4 。环境、结构和任务之间的关系。认清组织发展的事实。组织冲突的存在。跨部门运作的瓶颈8 。解决冲突的策略。不同人际类型的相处之道。沟通与协调策略。有效原理第二单元：情景练习与教学、战争与政策制定讲解(13小时)1 。跨部门项目的建立。衡量部门之间的工作关系。后勤保障服务满意度的提高。与其他部门的协调。与果断聪明的人打交道。与谨慎的人打交道。与温和的人打交道。与机智敏捷的人打交道。面对其他部门的指责10、向其他部门推广新的想法11、面对其他部门的不当决策12、面对从同事到上级的关系转变13、面对人情压力14、处理部门间的人事安排15、克服部门间的利己主义16、获得其他部门的支持17、拒绝其他部门的无理要求18、面对来自倾斜的高管的指令课程背景：企业管理者对世界的憧憬，就像在& quot天空& quot，用七& quotS & quot维度：战略、系统、架构、人力资源、人员配备、管理风格、核心竞争力、技能、共同价值观和& quotS & quot反映了一个曲折的& quot改变& quot 。因为S型管理者的先见之明看到了变化，用& quot『微笑』& quot要表达信任，用& quot『7S』& quot；来组织愿景，让& quot「协同效应」创建& quot『成功』& quot并且愿意分享。这就是最聪明的管理者的写照！1.学习影响经营绩效的七个S要素及其内涵：战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、人员配置(human resources)、技能(core competitiveness)、风格(management style)和共享价值(shared values) 。2.利用情景模拟，可以通过关键事件处理S型经营者面临的问题，学习管理哲学和技巧的奥秘。3.建立管理层级& # 039；的业务决策和团队领导的能力和运营平台。
课程大纲：第一单元：经理的职责和角色(3小时)1 。商业模式的三个核心因素2 。管理者面临的挑战。组织阶层的三个角色。管理者失败的原因5 。塑造优秀管理者的特质第二单元：情境演练与教学讲解，战斗和保持策略(13小时) 战略：战略情境1:从财务分析中找到经营管理的关键点2:运用SWOT分析经营情境3:通过目标管理掌握经营业绩4:追求顾客满意超越顾客期望制度：制度情境5:推进标准化落实日常管理情境6:再造核心运营流程情境7:建立危机管理的应急机制架构：架构8:组织变革应对企业成长9:采用以顾客为中心的组织架构人员配备：雇佣人10:提高人力资源的管理质量11:通过惩罚树立领导的威信12:激励员工在工作表现上精益求精13:发掘和培养关键干部的能力技能：能力14:定义企业的核心竞争力15:学习型组织风格：风格状态16:因人而异的应变领导状态17:维护严格公平的团队纪律共享价值：共享价值状态18:做企业创新和变革的推动者。
管理高尔夫课程设计原理
1.规划是良好管理的基础。生产管理人员必须仔细考虑未来可能的发展，对劳动力、资金编制、土地和材料、数据来源等做出清晰明确的总体设想。只有当一切都有了概念，他们才能开始拟定计划。消费者所期望的是满意的产品价格、良好的质量和及时送到他们手中而不延误。在制定生产计划之前，生产者必须知道完成一件产品所需的时间。要拟定各种可行的生产计划，还必须考虑劳动力的稳定性、机器的产量、能源库存的水平、设备的可用性等。规划一定要考虑适用性，尤其是时机。生产经理经常面临一个问题：计划应该走多远？显然，规划周期越长，决策数据就越不可靠。即便如此，长期计划的制定在商界仍然非常流行。主要原因是商界的一个公理：& quot一个商人& # 039；他的计划必须足以收回他的成本。"许多基本的生产决策，如工厂选址、产品设计和开发、设备更新和投资，往往需要十多年的时间。一个企业能否持续发展，取决于管理者是否有能力在信息不多的情况下，制定近乎完美的长远规划。制定短期计划更容易，因为信息容易获得且可靠，但有时这些日常工作计划或中期计划往往因其容易而被忽视。通常，较长期的计划是由较高层次的管理人员拟定的，所需信息越简洁；中期计划由中级或中级以上的管理人员负责，而短期计划由领班或类似人员负责。设计的准则包括以下几点：(1)设定目标，由总经理和董事会共同制定，是未来业务发展的指标，所有经营的综合程度、经营规模、财务、生产、市场等方面的决策都在这个层面上做出。目标可以细分，每个部门都有自己要完成的目标，整合这些部门(从最底层开始)就是总体目标。因此，在制定目标时，有必要让部门成员参与进来。目标要根据预测来制定，预测必须考虑可能出现的困难，经济条件的变化，分析情况的因果关系。(2)制定方针政策是完成既定目标的指导原则，应该是一致的、和谐的。政策是帮助职能部门建立决策的指导方针。比如采购部门在从事各种采购活动时，可能会受到预算的限制，需要到指定的商家采购。折扣条件，购买合同以年为单位等等。(3)制定行动计划。行动计划是实现目标的最佳方式和实践。在既定的政策下，如何制定秩序以实现组织目标。(4)制定程序包括在一定时间内将人、财、物、事等因素安排在一个时间表中，编制一套有序的措施，使行动计划能够准确完成。程序是整合相似的行动形式，使之在行动上能够一致和高效，即规范常规操作，减少管理决策中浪费的时间。此外，允许将计划的责任下放给较低的操作层，以便较高层次的管理人员能够集中精力。库存维护程序、采购程序等。都是生产管理中的重要工序。一般来说，越是需要按照各种程序来处理业务，组织层级就越低。(5)各种法律法规。生产活动中的一些决策受到公司某些强制措施的制约& # 039；美国政策。例如，& quot禁止吸烟& quot在生产区是一个安全规定，每个人都应该遵守。但是，法律法规越多，对行为的限制越多，就会越不灵活，不能快速应对不断变化的情况。综合以上几点，组织层级越低，越受法规约束，组织层级越高，越必须遵循政策。
第二，组织良好的生产组织，就是要善用各种人，把他们安排在最合适的地方，充分发挥集体功能。实际上，组织是计划职能之一，因为需要不断审查和修改公司的结构，以提高组织的效率。其原则如下：(1)有一个健全的组织结构，根据目标进行组织，这是具体的，因为只有有了目标，我们才需要有志向的人的共同组合。3354以人与物适当协调为前提，把相互联系的条件作为一个整体来考虑。3354要考虑合适的控制范围，每个管理者要监督多少下属才算高效，必须周密安排；控制范围越小，需要的管理者越多，管理成本越高，控制范围越大，需要的组织层级越少。一项操作需要81名生产操作员。如果控制范围为3，则需要40个间接主管。如果控制范围增加到9个，监督者就减少到10个，这种差异的转换成本是显著的。因此，组织层面应该考虑是否有效的监督(包括沟通和协调)以及由此产生的成本。3354每个操作员的主管越多，效率越低，所以尽量让每个操作员只对一个主管负责。3354必须有一个组织图来显示其部门的组织和相关的指挥系统。(2)适当授权3354是必要的，因为授权可以使权责清晰，主从关系明确，使下属建立自信，克服心理障碍。3354工作范围应明确指出，授权后仍应进行适当的控制。(3)建立良好的工作关系和工作环境，组织中的工作关系可分为直线型人员和管理型人员。直线人员为主要目标提供直接贡献，任何从事生产和销售的人都是直线人员。管理人员的活动包括协调、研究、提供信息和交流、建议、分析等。因此，人员管理、检验或质量控制、采购、库存控制、产品设计、工艺设计、市场研究、财务、工具设计、行动时间研究、维修和生产控制都是管理级别的职能。(四)解释每个员工的职责在详细明确每个工人的具体职责之前，必须先安排好全厂的工作。(5)组织必须有效率。1.机器和材料应放在便于使用和操作的适当位置。2.分配合适的人和合适的机器，按照合适的工作顺序(或方法)执行。3.人事工作的协调要平衡。4.工资制度的设计应该同时满足雇主和雇员的需求。5.保持适当的工厂纪律。6.随时进行人力审计，防止人员短缺。(6)生产组织的设计首先要做好准备，研究生产者和资源的要求是否能相互匹配。对于一个平衡的生产组织系统，管理者必须考虑以下几点：1 .画出流程图，展示产品的工作步骤，比较能源的可利用性和各种设备的能耗。2.研究转换的可行性。3.各种可能的行动方案，以研究所需的人力和比较设备的能力。4.安排可用的生产空间。5.编制几个可行的生产计划。6.调查所需材料、竞争性供应源和替代材料的供应和储存。7.分析每个任务的细节。8.确定维护、材料处理、冗余事务、控制程序、运输等所需的服务。(七)关注员工& # 039；工作态度。为了有效地指挥工人并善用机器，我们必须重视工人& # 039；工作态度。所有的工人都希望他们能及时生产出适当质量的产品。然而，只有通过鼓励适当的经济利益，或者改善他们的工作状态，并在生产过程中注意人的面孔，组织才能有效率。三。资源组合上述计划和组织包括目标的建立和工作任务的分配
培养一名优秀的生产经理需要经验和培训。很多公司都有行政人员发展计划，给有潜在能力的员工提供长期、专业的培训和体验，让他们达到成为高级经理的最低要求。这种培训包括工作轮换、现场培训和送他们到大学或研究所深造。从长远的角度来看，任何公司都必须为高级管理职位准备后备人员。因为管理培训要延长到十几年，所以要及时发现有管理才能的人，给他们及时的发展，以备将来的需要。然而，组织结构在不断变化，培训的重点也不得不相应调整。我们要的生产管理人员是从事未来的管理工作而不是昨天& # 039；的工作。人事部门应该承担这个发展计划，因为只有人事部门最清楚哪个管理岗位需要更换。管理专业人士可以& # 039；不要靠机遇招聘，也不要靠重金解决。四。生产管理图表系统的应用(一)图表和管理系统图表是对管理数据进行特定方式的排列，其目的是解释或描述某些或几个管理事实，以便为管理者或经营者处理管理问题或进行管理决策提供参考。一般来说，图表包含了特定的管理目的，所以图表也是企业中最重要、最正式的管理信息和管理资料。1.图表的意义(1)图表具有组织数据的功能。(2)图表具有记录数据的功能。(3)图表是正式的信息媒介。(4)图表具有简化管理的作用。(5)图表是管理体系的工具。(6)图表有划分权责的作用。2.图表的类型(1)报告图表、工作图表、决策图表。(2)主要图表和参考图表。(3)生产图表、销售计划、财务、人事、行政、会计和采购图表。(按企业职能)(4)采购验收付款、成本控制、产销量控制。(按流程)(5)正式和非正式图表。3.图表系统图表是一种管理信息，是管理信息中最重要、最正式的媒介。因此，必须有系统的设计和管理，即要建立一个系统，避免图表的功能重叠、抵制或显示缺陷。根据管理功能的不同，图表系统可以分为多种类型。建立一个完整的图表系统可以说是一个企业最重要的管理信息系统。4.图表设计的重要性。图表系统设计有几个目的，应该说明如下：(1)保证企业经营管理信息的持续供给。(2)确保信息收集和整理方法的一致性，增加信息的可靠性。(3)简化信息整理流程。(4)减少信息职能的重叠和阻力，避免重要管理信息的流失，从而提高管理信息提供、使用和传递的效率。(5)划分提供和传递信息的权责关系。(6)促进日常信息供给的自动化，减少决策信息收集的麻烦。5.海图数据的测量标准。任何图表的价值都可以用其所包含的数据的价值来解释，但任何数据都有特定的来源和用途，因此很难找到一个统一客观的衡量标准，一般都是通过主观判断来衡量。由于图表的提供具有特定的目的，这种特定的目的就是衡量图表的标准，其衡量方法应说明如下：(1)对管理事实的描述有多真实，是否偏离实际情况。(2)数据本身包含了多少干扰因素，可靠程度如何。(3)提供资料的时限是什么。(4)数据是原始数据还是参考数据。6.图表设计的原则(1)明确功能。(2)流程清晰、简单有效，能达到权责明确的目的。(3)格式简单、统一，便于阅读和填写。7.图表设计的步骤(1)确定图表的功能和目标。(2)确定图表应具有的数据和来源。
(3)决定图表的格式。(4)决定图表的流程。(5)研究海图的方法。8.管理系统的功能(1)系统是组织力量的生长点。(2)制度是一种既定的集体合作方式，应视为企业内部共同的默契。(3)系统是简化工作方法和获得工作质量的工具。(4)制度是减少企业对员工技能、经验和能力依赖的方法。9.建立管理体系的原则(1)注重效率、有效性和灵活性。(2)制度本身要有自我约束的能力。(3)在实施该制度之前，我们应该能够预见其成就和缺陷，并提前加以预防。(4)减少系统变更的频率。10.管理体系的制定步骤(1)确定体系的功能和组织地位。(2)确定系统的工作项目。(3)确定系统的工作流程和工作模式。(4)系统报表的设计。(5)相关信息的建立及建立方法。(6)工作分配和权责划分。(7)管理方法的发展。(8)公布和实施，包括进度、预算和实施方法。(二)生产管理图1 。生产管理的图表系统对于一个企业的整个图表系统来说，生产管理的图表系统只是很小的一部分，或者说是一个子系统，还可以分为几个子系统，比如程序控制、工业工程、绩效控制、质量控制等等。每个企业的经营项目不同，经营环境不同，经营理念不同，所以几乎没有两个企业的图表体系是一样的。2.生产模式工厂的生产模式：一般包括订单生产(订货生产)和计划生产(批量生产)，也可以包括连续生产和间歇生产或制造装配。3.生产管理生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督和生产控制的职能，大致可分为制造管理、成本管理、物料管理、质量管理、效率管理和产销协调六大类。4.生产管理图设计原则：生产管理图的设计与一般管理图的设计相似，但要考虑：(1)企业的生产类型是订单生产还是计划生产。(2)企业生产的产品的性质、产品类型和订单数量。(3)企业的规模。(4)企业的经营和管理习惯。即使企业性质不同，采用的生产管理制度也不同于图表制度。不恰当的图表系统不仅不能达到简化管理的作用，还会干扰管理操作，造成人力的浪费和制度的松懈，这是不容忽视的。5.生产管理图设计的步骤。生产图设计也是按照一般管理图的步骤进行的。以下步骤仅针对生产管理图表列出：(1)确定图表系统的功能和管理需求。(2)分析企业的生产类型，决定应采用的图表体系，决定图表的简化和详细程序。(3)确定图表所需的信息，并研究其来源。(4)制定表格的格式。(5)研究海图数据的提供者、使用者和通知者。(6)决定图表的填写和审核人员。(7)制定流程图。(8)研究图表的连接和管理方法。(9)宣布会议执行情况。

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如何做好生产管理？
【如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形有哪些如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形，如何处理部属热心其他活动而忽略工作的情形】绩效考核法，也称为绩效考核或& quot绩效评估& quot，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法来考核和评估员工的实际效果& # 039；的行为及其对企业的贡献或价值。它是企业人事管理的重要内容，也是企业管理的有力手段之一。绩效评估的目的是提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。企业绩效评估需要做大量的相关工作。首先，必须科学解释绩效考核的含义，让整个组织有一个统一的认识。扩展信息：1 。相对评价法(1)序贯比较法(2)相对比较法。相对比较法是将员工两两比较，任何两个员工都要做一个比较。在两个员工比较之后，相对好的员工会记录& quot1 & quot相对较差的员工将记录& quot0 & gt；所有员工互相比较后，把每个人加起来& # 039；s分数。总分越高，绩效考核结果越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据考生的表现将考生分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)的方法。二、绝对评价法(1)目标管理目标管理是一种通过将组织的总体目标逐级分解直至个体目标，最后根据被考核者的情况对绩效进行考核的绩效考核方法& # 039；工作目标完成情况。在开始工作之前，评估者和被评估者应就要完成的工作的内容、时限和评估标准达成一致。期限结束时，鉴定人将根据被鉴定人的工作情况和原鉴定标准进行鉴定。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是基于企业& # 039；的年度目标，并通过对员工的分析& # 039；工作绩效特征，反映企业、部门和员工在一定时期内综合绩效的关键量化指标，据此确定，并在此基础上进行绩效考核。(3)等级评价法等级评价法根据工作分析，将待考核岗位的工作内容划分为若干个独立的模块，在每个模块中，用清晰的语言描述该模块需要达到的工作标准。同时，标准分为几个等级选项，如& quot优秀、良好、合格、不合格& quot等。评价者根据评价者的实际工作表现来评价每个模块的完成情况。总分是员工& # 039；的鉴定分数。(4)平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面对企业进行评价，并根据战略的要求对各个指标赋予不同的权重，实现对企业的综合评价，从而使管理者从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三。描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360考核法)，即上级、同事、下属、自己、客户对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指& quot重要事件& quot平时评估师注意的。& quot重要事件& quot这里指的是那些将对部门的整体工作绩效产生积极或消极重要影响的事件。对这些表现要做文字记录，根据这些文字记录进行整理分析，最终形成鉴定结果。量化绩效管理方法是通过对数据的科学处理，在不同时期、不同工作条件下及时准确的考核，协调实施收入、能力和分配关系。来源：百度百科-绩效考核