组织升级和变革|新时代变革下，HR如何构建「人力资源数据化」的专业壁垒？组织升级和变革|投稿

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文丨穆胜

当前，人力资源专业面临的最大挑战有两个：一是专业性缺位，选用育留等常规模块工作更多是凭借手感，缺乏标准，沦为玄学；二是方向性迷失，选用育留等常规模块工作难以支撑业务战略，无法创造经营层面的价值。
由于HR无法回应这两个挑战，直接导致了老板和业务部门对于这个专业的质疑。如果你是在凭手感营造专业，又不能推动经营，为什么要设置这样一个部门呢？最近，字节跳动整体撤销了人才发展中心，其实就是这种质疑集中爆发的一个案例。字节跳动这种“大户人家”的动作，特别有典型意义，人家给出的是一个再明确不过的信号——我的钱多，但也不是风吹来的。
01、人力资源专业数据化回应两个挑战，人力资源专业的变革应该是一个完整的逻辑链：
一方面，是重塑“专业性”，即以数据量化专业，把人力资源专业由“语文题”变成“数学题”；另一方面，是校准“方向性”，即以专业推动经营，让人力资源专业真正变成一门生意。
但回归现实，后一方面的野心似乎真的太大了。于是，大量研究者和实践者将心思放在了前一方面，形成了三个尝试的方向（如图1）：

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图1：人力资源数据化的三个尝试方向资料来源：穆胜咨询
第一个尝试的方向是“量化人” 。典型的流派如敬业度测评（engagement）、素质测评（competency）、领导力（Leadership）等。这些概念已经被大众广泛接受，量化的方法也趋于统一，无非是各有各的呈现形式而已，实质都是差不多的。
但“所有的事不行，都是人不行”这种钢铁直男逻辑，其实没有太大意义。
一方面，个体的状态是由什么决定的呢？如果不能打通选用育留等人力资源职能对于人的影响逻辑，并且将这种逻辑量化，人力资源专业就陷入了“事后分析”的尴尬，依然还是玄学。
另一方面，优秀的个体就一定能产生优秀的经营业绩吗？如果不考虑组织内个体之间的化学反应，如果不考虑这种化学反应对于经营的影响，这种逻辑依然不能成立。前者的典型例子是NBA里几个全明星球员抱团组队失败，现在的湖人队就在遭遇这种尴尬；后者的典型例子是不少组织氛围热火朝天的创业团队走向覆灭。所以，各位不妨回想一下，著名的盖洛普Q12问卷认为，员工满意了，企业业绩就好了，这个逻辑真的正确吗？其实，这是一个很典型的逻辑谬误。
第二个尝试的方向是“量化人力资源专业职能” 。典型的流派是IIP评估、人力资源审计、人力资源成熟度模型等。大概的思路是量化选用育留的动作，再检视这些动作和标准动作之间的差距。
人力资源专业其实并没有太多的标准动作，本身就是权衡企业需求而给出的定制化解决方案。换句话说，执行某种标准动作并不一定带来经营业绩。所以，这些模型在HR中红极一时，但最后却并未成为行业共识，老板和业务部门也不感兴趣。
这个方向的量化还导致了两个恶果：一是人力资源部门失去公信力，他们好像不断给自己出考卷，再不断地拿到高分；二是人力资源部门醉心于塑造专业性，衍生出各种各样花哨的操作模型，更加曲高和寡，这个现象就是俗称的“差生文具多”“人菜瘾大” 。