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组织升级和变革|新时代变革下，HR如何构建「人力资源数据化」的专业壁垒？( 二 )


第三个尝试的方向是量化“人力资源专业价值链” 。所谓“价值链”，每个环节都产生相应的价值，相邻环节之间还有明确的因果联系 。典型的流派有人力资源记分卡、萨拉托加系统等 。这些模型陈述了“选用育留专业动作”到“人力资源状态”的因果价值链，似乎兼容了前两个量化方向，覆盖了人力资源专业的每个角落 。
但是，人们对于人力资源专业价值链显然缺乏底层共识 。一千个人心中有一千个哈姆雷特 。例如，对于人力资源专业的最终输出，认知是完全不同的，有人认为应该是产出组织能力（Organization capability）或企业文化（Workforce mindset and culture），有人认为应该是产出员工满意，还有人认为应该是产出选用育留各类专业结果，如招聘到位、考核公平、培训执行等 。
正因如此，量化人力资源专业价值链的想法很美好，但分歧巨大 。
上述就是现有人力资源专业的学者和实践者能够诉说的全部故事：一方面是人力资源专业能够甄别出合适的员工，提升员工的能力和意愿；另一方面是说自己的选用育留有多规范，多能支撑战略 。
但是，这些故事在人力资源的“专业深井”里，更像是自说自话；这些故事离经营太远，让老板和业务部门没有感觉 。
组织升级和变革|新时代变革下，HR如何构建「人力资源数据化」的专业壁垒？
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02、人力资源效能仪表盘目前，我们基本可以确定的是，人力资源专业的数据化一定会沿着第三个方向走 。但问题是，第三个方向存在一个核心的分歧——人力资源专业的核心交付指标是什么？
这里面又分两个流派：
一是强调专业有效性（Effectiveness） 。这个流派要么衡量内部用户反馈，也就是员工或业务部门是否满意；要么衡量专业结果，也就是选用育留是否运作良好 。
我对这个流派极不感冒：前者让人力资源部门成为了舔狗，我希望HR们记得，你们提供的是专业而不是服务，你们永远不可能让员工和业务部门完全满意；而后者还是在自说自话，专业必须带来结果，但这种结果应该是经营层面的价值，而不是自嗨 。
二是强调组织能力或企业文化 。我十几年前就做过深度研究，这两个概念其实是同义词，都包括组织价值观、组织规则和组织知识三个部分 。说人力资源专业产生组织能力或企业文化，没有任何毛病，但问题又来了，如何量化组织能力呢？有的机构一上来就发无数的问卷，在我看来，这是很搞笑的事情 。企业看到这些调研结果，笑笑就好，放心，没有人较真的 。
我赞同后一个流派，同时坚定地认为，人力资源效能（HR Efficiency，简称人效）是组织能力的最佳代言 。
企业好比一个装有组织能力的黑箱（如图2），一边投入资源，另一边产出绩效 。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报 。所以，资源的投产比，也就是效能（Efficiency）正好就说明了企业的组织能力 。
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图2：组织能力的三明治模型 资料来源：穆胜咨询
效能分为财务效能和人力资源效能：前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等；而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等 。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能 。根据穆胜咨询的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位 。从这个意义上说，人效显然更能代表组织能力 。

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