投稿|数字化应该为产业做增量，而不是吸存量( 四 )
陈：我曾经在数字化转型的企业调研中，发现一个有意思的现象：那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业，较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言，效果会差一些 。这也说明，数字化转型需要从业务切入，赋能于业务，而不是建立一个数据中台 。
彭：的确如此 。我也发现，不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏，数字化部门位势低与资源不到位，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，难以实现数字技术与经营的融合 。
前面我已经谈到，数字化的转型升级是一个系统工程，是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革 。显然，我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统，更不能由I T系统的技术逻辑来主导变革，这会让转型掉入“数字化工具陷阱”，难以产生成效 。
转型升级的发动机不是信息部门，而是企业家和高层 。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家与全体管理者的责任 。没有企业家亲自去推动数字化转型升级，不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级，数字化转型升级是难以完成的 。
穆：基本认同 。但有一点需要明确：根据我的研究，打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的 。业务中台和数据中台，不仅仅是IT工具，更是组织布局 。除了领导带头，管理者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platform-based Organization）” 。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化 。
不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是难以推动 。这就是因为他们的组织没有变，员工的责权利没动，部门还是本位主义，他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢？
陈：设立数字化转型委员会，在组织保障上做出安排，这是必要的，但是，如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立，仅仅作为一个所谓的“领导小组”，而不是真正的“工作小组”，没有明确的责任目标以及行动方案，那么这个委员会无法真正发挥作用 。所以，关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置 。
彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组 。老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的 。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新 。
穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知 。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果 。
03 数字化转型靠外脑但更看决心问题：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了大量的成本 。但也有不少企业反馈，在咨询公司辅导的数字化转型项目中，其实并没有买到什么 。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么地方？
彭：数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动，又要借力外脑的推动 。因此，国内外咨询公司都在布局这块新业务，都想从这块大蛋糕中切一块 。
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