投稿|告别李秋喜时代的山西汾酒，何去何从？( 四 )
政府权力下放后 ， 汾酒科级以上干部全部“起立” ， 重新聘用 。公司采用组阁聘任制（即一把手带团队 ， 并负责）、模拟职业经理人等举措 ， 下放权力 ， 明确奖惩措施 ， 实现管理的扁平化与集约化 ， 激发人员的积极性 。
2018年底 ， 公司还对395名高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务等骨干人员给予股权激励（股权激励锁定周期为2019年到2021年） 。
在产品方面 ， 公司坚持青花汾（高端产品）、玻汾（低端产品）双轮驱动的模式 。以“两端带腰部”的策略 ， 推进巴拿马星火计划 ， 强化腰部产品 ， 完善产品价格区间体系 。
【投稿|告别李秋喜时代的山西汾酒，何去何从？】在渠道上 ， 汾酒开始加速全国化战略 ， 并对传统渠道进行数字化改造 ， 同时加大电商渠道的拓展 。2016-2020年公司省外经销商数量从780家增加到2251家左右 ， 终端网点数量由2016年底的2万家增加到2020年的85万家左右 。2019年底汾酒电商线上粉丝达到了300多万 ， 同比增长三倍多 ， 增速居行业前列 。
汾酒的国际化步伐也在加快 ， 俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进 。
渠道铺开后白酒产能就成了发展瓶颈 ， 为了提升企业自营酒的供给能力 ， 减少贴牌授权酒的营收占比 ， 汾酒的原粮基地不断扩大：2017-2020年面积从20万亩增加到110万亩+ ， 4年时间扩大了5.5倍 。公司在内蒙古、甘肃、辽宁等地寻找“最好的种粮基地” ， 保证好粮出好酒 。
除了内部改造 ， 2018年汾酒还积极引入战略投资者 ， 集团转让11.45%股份引进华润 ， 实现产品联合与资源互补 。华润集团旗下有雪花啤酒 ， 有国内国际超市等优质渠道资源 ， 可以帮助汾酒实现对其较弱市场的覆盖 。
2019年 ， 汾酒集团先后将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司（山西汾酒股份） ， 实现了集团整体上市的目标 ， 减少了企业的关联交易 。
2017-2020年 ， 山西汾酒的营收为60.37亿 ， 93.82亿 ， 118.80亿 ， 139.90亿 ， 净利润为10.04亿 ， 14.67亿 ， 20.54亿 ， 31.16亿 ， 李秋喜“踩线”完成了“军令状”上的允诺 。
只可惜 ， 200亿的目标 ， 依然没有实现 。
2021年 ， 汾酒经营业绩创造了历史新高：前三季度营收172.57亿元 ， 同比增长66.24%；净利润48.79亿元 ， 同比增长95.13% 。
2021年冲击200亿的目标 ， 稳了 。
就在即将完成200亿目标的关口 ， 12月16日 ， 却传出李秋喜因年龄问题卸任汾酒集团董事长的消息 ， 由此前供职于山西供销社和交通厅的袁清茂继任 。传闻一出山西汾酒股价收跌6.57% 。
李秋喜退休 ， 2021年他提出的至“十四五”末 ， 汾酒要跻身行业第一阵营 ， 实现“三分天下有其一”的目标 ， 喊出的“目标茅台、双轮驱动、十年赶超”的豪言壮语 ， “到2035年把汾酒建设成为世界一流企业”的三个五年计划 ， 都没机会亲自实现了 。
04 繁荣之下的隐忧虽然没能亲自迎接期盼了近10年的200亿 ， 但李秋喜也算功成身退了 。高位接盘汾酒的袁清茂 ， 处境很尴尬 。市场对没有白酒经验的他并不看好 ， 而且未来他干得好是李秋喜打的底子好 ， 干不好是自己没本事 。
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