投资|一级市场，做好投后有多难？( 三 )
在《管理的实践》这本书里 ， 德鲁克有个经典三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？（What is our business, What will be our business, What should be our business）
投后管理 ， 无论是作为“募投管退”中的一项 ， 还是企业管理中的一项 ， 重要性不言而喻 。但我相信 ， 一定有一部分VC/PE从业者直到现在也没有搞明白为什么要投后管理 。不同的原因 ， 触达了不同的发展支线 。
于是我真拿“究竟什么是投后管理”问了一圈机构 ， 倒是没有抱着“弄个大新闻”的心态 ， 只是好奇面对项目 ， 机构们是如何给自己定位的 。
经纬中国向来很坦诚 ， 表示“做投后还是因为要抢项目” 。另一家投后团队超过70人的中科创星创始合伙人李浩告诉我 ， 他们做投后基于一种判断 ， “未来投后赋能将占据投资机构 ， 尤其是早期机构50%以上的实力 。”
也就是说 ， 投后管理并不是、也不应该是单纯的为企业牺牲奉献 ， 虽然我也的确收到了诸如“投资人就应该帮企业成长”的反馈 。
依我从聊下来的机构大佬和PR的口径中可以感受到 ， 绝大多数机构以为给创业者提供越来越精细的投后服务为荣 。然而实实在在在做投后服务的同事们却存在着微妙的态度 。
硬科技投资人Joy和我说 ， 他们投后同事都被叮嘱过 ， 出去要坚决保持一切以创始人至上的统一口径 。
负责过投后的谭咏对我坦言 ， 他理解的投后更像是一个成本部门该有的产物 ， “花自家的钱 ， 为创业者干活”；后来他以投后过于事无巨细且晋升无望为由 ， 选择离职 。
在一家清华系基金工作的投资人赵宁向我透露 ， 自从他们投了出来创业的教授后 ， “我们的投后就跟保姆似的24小时跟着伺候 。”
一家基金规模超百亿的机构品牌总监说 ， LP重视GP投后的程度影响着他们是否决定投资的决策 。
大家都在做投后 ， 但投后究竟是为了给创业者当保姆 ， 还是作为机构的成本部门不受重视？这就更像teenage sex ， 谁都在说 ， 谁也说不清 。
“女友和妈”聊了一圈下来 ， 大盘子的基金投后基本有两条共性：人海战术、部门越来越精细 。数字能体现一部分 ， 众所周知的是经纬的投后部门细分到了10个；源码推出过至少28套投后服务产品 。
而如果以中科创星为例 ， 其投后团队人数超过70人 ， 目标今年冲到100 。他们向被投企业提供名叫‘四程六幕’的产品赋能体系 。“四程”指硬科技企业的四个主要发展阶段 ， 即初创期（企业产品验证）、开拓期（商业化突破）、快速发展期（规模增长）、成熟期（第二增长曲线）；基于不同阶段的企业发展诉求 ， 进行针对性的“六幕”服务——投行服务、品牌宣传、创业培训、政策咨询、人才猎聘、产业发展 ， 帮助企业解决发展过程中“找人、找钱、找客户”的关键堵点 。
但投后应该人越多越好吗？投早期的盈动资本投后总监卢杏娟给了我一个有点复杂的答案 。
“理论上 ， 人数应该越来越多 ， 因为投资的项目每年都在增加 ， 投后的事务也越来越多 。但并不是人数越多越好 ， 企业要求降本增效 ， 基金内部管理同样也需要 ， 早期机构的投后团队的成员都是身兼数职 。目前我们投后也没有扩充成员的打算 。”
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