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书评|【书评】一文看懂华为组织力的底层逻辑( 三 )


我们相信，答案是肯定的 。
三、学习华为组织力锻造的精髓20多年研究下来，华为在组织力锻造方面，有以下几个方面最值得学习借鉴：
1、以客户为中心，是华为生存和发展的第一性原理 。
什么是以客户为中心的组织呢？简单地说，就是以理解并满足客户需求为目标的组织 。所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的 。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理 。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的融合连接模式 。唯有坚守组织的这条基本宗旨，才不会在各种诱惑面前误入歧途 。
2、华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖，让组织具有长久的生命力 。
早在 1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我进化的组织机制，而不是依靠老大或几个能人的智慧 。否则，一定会因人而生，也因人而死 。从那时候开始，华为启动了长达十余年的组织变革，打造出了组织能力的 1.0 版本 。
2008 年之后，再逐步进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力 。华为不仅具有以客户为中心的价值理念，还把这套理念植入公司组织机制的方方面面，实现了最终的道术合一 。
3、华为持续开展组织变革、且把组织变革的核心放在“改变人” 。
华为的组织变革之所以成功，关键是始终坚持人是第一因素，致力于人的认知改变和能力提升 。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围，并将组织变革作为一把手工程 。
华为为此建立了一套变革管理框架，系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题，让大部分人从变革的迷茫者或者反对者，变成了变革的支持者和推动者，大幅提升了变革成功的概率 。
4、华为通过三大手段持续对抗“熵增”，实现组织的不断进化 。
一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织；二是远离平衡——不断挑战更崇高的目标 。从通信网到互联网再到物联网、智能网，不断谋求为人类的发展做出更大贡献；三是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢 。
实践已经证明，向成功的实践者学习，可以少走弯路、少踩大坑，但前提是不能“复制粘贴”式的抄作业 。组织力锻造，是企业的一项战略工程，只能靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案 。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成长历程 。

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