书评|【书评】一文看懂华为组织力的底层逻辑( 三 )


我们相信,答案是肯定的 。
三、学习华为组织力锻造的精髓20多年研究下来,华为在组织力锻造方面,有以下几个方面最值得学习借鉴:
1、以客户为中心,是华为生存和发展的第一性原理 。
什么是以客户为中心的组织呢?简单地说,就是以理解并满足客户需求为目标的组织 。所有部门都有各自不同的定位和目标,但其背后的大目标却是完全一致的 。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理 。也就是把过去“段到段”的接力棒模式,改为“端到端”的融合连接模式 。唯有坚守组织的这条基本宗旨,才不会在各种诱惑面前误入歧途 。
2、华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖,让组织具有长久的生命力 。
早在 1998 年,任正非就认识到,一家企业若想基业长青,必须依靠一套可以自我进化的组织机制,而不是依靠老大或几个能人的智慧 。否则,一定会因人而生,也因人而死 。从那时候开始,华为启动了长达十余年的组织变革,打造出了组织能力的 1.0 版本 。
2008 年之后,再逐步进化这套系统,形成了今天你所看到的强大组织力 。华为不仅具有以客户为中心的价值理念,还把这套理念植入公司组织机制的方方面面,实现了最终的道术合一 。
3、华为持续开展组织变革、且把组织变革的核心放在“改变人” 。
华为的组织变革之所以成功,关键是始终坚持人是第一因素,致力于人的认知改变和能力提升 。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围,并将组织变革作为一把手工程 。
华为为此建立了一套变革管理框架,系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题,让大部分人从变革的迷茫者或者反对者,变成了变革的支持者和推动者,大幅提升了变革成功的概率 。
4、华为通过三大手段持续对抗“熵增”,实现组织的不断进化 。
一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织;二是远离平衡——不断挑战更崇高的目标 。从通信网到互联网再到物联网、智能网,不断谋求为人类的发展做出更大贡献;三是内生活力,持续地做负熵运动,让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢 。
实践已经证明,向成功的实践者学习,可以少走弯路、少踩大坑,但前提是不能“复制粘贴”式的抄作业 。组织力锻造,是企业的一项战略工程,只能靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案 。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成长历程 。

推荐阅读