投稿|麦德龙“掉队”会员店投稿

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图片来源@视觉中国

文 | 零售商业财经，作者 | 刘鹤翔

自2019年8月Costco在上海开设第一家门店以来，中国仓储式会员店的关注度急剧上升。盒马、永辉、Fudi、华联、家乐福等品牌争相入局会员店，在中国零售业发展的20余年里，仓储式会员店从未像近两年一样这般热闹。
路遥知马力，赛道火热之余，各大会员店品牌竞争实力成为沉淀市场、占领消费心智的重要砝码。

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图源/36氪
随着苏州Costco、武汉山姆二店、北京盒马X会员店加速布局，仓储式会员业态进入头部玩家规模化阶段，传统超市业态受到冲击的同时，还有一位老玩家——麦德龙，也表现出了明显的“市场不适” 。
01 定位模糊，起大早赶晚集麦德龙是德系仓储会员制超市的代表，带着“欧洲第二，全球第三零售批发超市集团”的光环，于20世纪90年代和法国家乐福、美国沃尔玛先后进入中国市场。但是，扎根中国市场二十余年的麦德龙，发展状况始终难以和家乐福、沃尔玛匹敌。
究其原因，与其模糊的市场定位密不可分，徘徊于B2B、B2C之间的麦德龙，始终不知道要服务好谁。
模糊的市场定位带来了一系列执行层面的虎头蛇尾，包括商品价格、门店选址、店面装修、竞争策略等方面的“似是而非”，让人不明白它究竟是一家特别的仓储式会员店，还是一家普通的大型超市。
早期，麦德龙以“现购自运的仓储式超市”的形象出现在中国消费者面前，撇开市场表现，麦德龙入华最大的意义是填补了现购自运仓储式超市的空白。
一开始，麦德龙做中小企业等专业客户的大批量采购业务，而非单个消费者的零售业务。B端黏性较高，但随着企业、单位员工福利等方面的政策变化，麦德龙业务逐渐疲软，加之鲜少关注企业关系维护及品牌宣传，麦德龙的发展并不顺利。
这种不顺利体现在政策不利好，又“转不逢时” 。
2013年，麦德龙中国开放了C端业务，直接面向个人消费者。同一时期电商经济蓬勃发展，麦德龙失去“物美价廉”这一核心优势。此外，会员制管理、城郊的选址、过大的店面、简陋的装修、仓储式货架陈列、共同消费者太少……所有的一切在开放个人消费者进入后，显得扦格难通，试问给供应商打造的购物场景怎么能满足普通消费者的购物要求呢？
至于2010年与富士康合作的万得城（Media Markt）、2014 年在上海开设的便利店今麦家等一系列迎合市场之举也均以失败告终。
生硬地从B2B转型为B2B2C，麦德龙的竞争对手无形中从各地本土供应商，变成了国内外品牌超市。且不论在与形成规模及割据势力的本土供应商竞争上，麦德龙毫无优势，“三心二意”的市场定位便决定了它很难像同一时期的家乐福、沃尔玛、华润万家那样受欢迎。
麦德龙在2B、2C业务的抉择徘徊，蓝海期的举棋不定让麦德龙损失了先行者红利，不仅暴露了对模式本身融入中国市场的不自信，也展现出对中国消费环境、消费者的浅显认知与思考。随着Costco、山姆的到来，仓储式会员店的接受度、消费热情大增，麦德龙似乎看到了曙光，但新兴选手的快速入局，让起了个大早、赶了个晚集“老玩家”再次落入黑暗。