投稿|麦德龙“掉队”会员店( 三 )
在她眼中，这家麦德龙和普通超市区别不大，服务质量、商品力完全不能与其他三家会员店相比，“199会员办着挺亏的，明年就办0元的普卡吧 。”
若以田忌赛马的策略来看，Costco在运营上大体沿用了美国模式，虽然其在本土化策略上并无过多动作，但其强大的品牌效应和供应链管理足以让其在中国市场脱颖而出；山姆入华早，先发优势+本土化改良，使之更贴合中国市场；盒马X会员店入局晚、但起势快，数字化优势明显 。
至于麦德龙，商品力不如Costco、本土化不如山姆、数字化不如盒马，它似乎只剩下“资历老”了 。
中国实体零售已经迈入存量市场，在传统超市的黄昏期、仓储式会员店的朝阳期，存量竞争战已经打响，留给麦德龙的蛋糕越来越小、时间越来越少 。
03 卖身物美，逆风能否翻盘？财报显示，2018年麦德龙净营收同比下滑1.6%，税息折旧及摊销前利润同比下滑5.3%，期内利润仅微增0.9% 。也正是在这一年，关于麦德龙要出售中国业务的消息不时传出 。
除了自身发展问题，麦德龙再一次遭遇时运不济——外资零售商超大败局 。从2019年家乐福被苏宁收购到麦德龙被物美拿下，太多的案例表明外资零售商在中国躺赚的时代已经过去，败退是大势所趋 。
自物美收购麦德龙中国后，物美如何整合麦德龙或者说麦德龙未来之路就成了行业聚焦点 。
除了确保食安、重塑商品力，运用多点Dmall的运营系统，提升麦德龙的数字化能力外，物美终于迈出了在会员店上的重要一步——麦德龙PLUS会员店，但这一步略显急促 。
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事实上，麦德龙PLUS会员店北京草桥店是物美“移花接木”之作 。在麦德龙副总裁陈志宇（沃尔玛前副总裁）的介绍中，该店改建于传统商超，层高较矮，因此降低货架，使可视性较好 。
仓储店的一般层高在9米，高货架是会员店的“灵魂” 。原本仓储式会员店的魅力、特色在于自建物业，让会员拥有置身于高品质“货海”中的批发式购物体验 。
麦德龙“提升可视性”的说法略显牵强，降低货架其实是无奈之举，并非出于对消费者可视性的关照 。如果真的在乎消费者体验的话，在2013年转型2C时就应该着手“降低”货架、摒弃工业风了 。
作为新一代门店，麦德龙将目标瞄准新一代中高端家庭，可惜的是，北京草桥店处处受到地理环境的制约，与会员店的通用标准渐行渐远 。
相较于上万平、SKU数4000个左右的Costco、山姆来说，麦德龙新店销售面积仅4000㎡，店内SKU数量约2500个，“缩水版”麦德龙会员店似乎又走偏了，他们也只能用“商品SKU数更精简、门店坪效更高”来掩盖移花接木的尴尬 。
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图源/36氪
《零售商业财经》认为，麦德龙入华20余年，供应链能力并不弱，这也是决定会员店能否走得长远的核心要素 。而“本土化”始终是横在麦德龙面前的一道鸿沟，无法逾越 。
如今麦德龙继续以自身品牌保持独立运营，麦德龙未来或许能够通过与多点Dmall的联手迅速实现线上线下一体化、到店到家一体化，加快数字化进程，完成全渠道转型，迎头赶上新零售时代的零售企业革命 。
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