将绩效管理作为日常工作之一 。员工对上级最大的需求包括认可，包括积极认可和消极认可，这是对员工的评价 。
设定目标不仅是为了明确工作方向，也是为了建立清晰有效的评价体系 。所以评价源于目标，目标为评价提供依据 。
没有评价就管不了 。
如何判断一个企业是否转型成功？线上用户超过60%，电商收入超过50%，自持物业超过80% 。设定这些评价标准，最终决定了决策是否合格，团队的工作成果是否合格 。在日常管理中，从零开始设计团队的绩效考核体系，用核心指标一点一点的扩展绩效考核体系，不要一下子做一个完整的考核体系，不断满足业务目标的需要 。
如何评价新员工能否成为正式员工？通过评估工作的胜任能力目标，找到评价其绩效的核心指标，就很容易从差(未完成)、合格(有保证)、好(达到预期)、优秀(超出预期)四个等级中得出结论 。如果员工试用期的目标/职责不明确，没有办法考核，员工试用期的考核也做不了 。
如何判断一个企业要不要继续下去？毛利率低于20%，连续六个月没有增长，发货转化率低于2% 。这些决策都涉及到公司的资源是否得到有效利用，用评估来评价资源的利用效率，以更少的资源取得更高的成果 。
所谓评估，“测试”对照目标看进度，“评估”哪些可以分配，分配多少 。就是对照最初的目标来评估结果，考核目标是否达到，并根据最初的约定给予相应的奖惩，超额完成目标给予奖励 。如果你没有达到目标，你将受到惩罚 。围绕业务目标形成闭环评估，通过闭环评估形成更强的组织能力 。“借假改错”！战斗是为了训练，绩效考核是为了达到更好的目标，获得一个胜利的团队，让员工变得更好 。
以下是中国人力资源管理价值链 。华为创始人任表示，应该建立一个有效的机制，让雷锋不再亏损，让奋斗者得到更合理的回报 。所以企业不应该以人为本，而应该以奋斗者为本，以贡献者为本 。
评估应由上级主管一对一进行 。
刘劲在《经营者发展笔记》中描述，优衣库员工下班后要主动向上级寻求反馈，当面指出当天工作的不足，并在书上盖章证明自己的想法 。或者商场部门的负责人，也必须对员工的工作做出具体的评价，否则员工的水平是无法提高的 。
经验:及时评价，严格评价 。上级有两种，一种是及时指出问题甚至惩罚，另一种是下属不讲问题，积累到一定程度就直接辞退 。相比之下，第一个是更好的上级，因为他以“治病救人”为目的 。只有对上级严格的人才能让下属不断成长，脾气好的上级只会把别人错当成自己 。
经验二:一对一面对面测评 。不管多高级的干部，每个月每个季度都要抽出专门的时间，采取绩效形式，进行一对一的面对面测评 。这是一个制度化的交流机会 。
经验:针对业务做还价，针对文化找差距 。评估时一定要根据业务进行复试，先通过对比目标结果得出结论，再在复试时进行得失分析和规律总结 。但是我们必须找到与文化的差距 。如果能找到文化上的差距，就能彻底改进工作思路和方法，避免类似问题再次发生 。
体验:过一段时间再看 。对于不足之处，不仅要要求改进，还要有一个回头看的机制 。一段时间后，这些缺点是已经改进了还是正在再次改进，只有这样才能真正做好评价 。
让每个下属都知道评价标准 。
绩效考核是实实在在的东西，可以是实际成果、同比增长、成本质量、团队排名；评价是一个虚拟的东西，可以有团队意识、客服意识、自我驱动、专业精神等 。把真实的东西虚拟化，比如评价，把虚拟的东西真实化，比如团队意识变成实际数据 。绩效评价激发上限，价值评价守住底线 。
保持胜任力评价的下限，如:连续两个月不能实现100万销售额，就进入销售经理胜任力评价流程，对其胜任力进行评价；晋升激励上限，如:连续三个月200万销售额，即进入销售经理晋升考核流程，调动其对共同经营目标的积极性 。
短期评估侧重于绩效和当前；对组织和组织能力的长期评估意味着无论你去哪里，在什么情况下，你都能实现你的商业目标 。
自我评价看成长潜力，团队评价看客观贡献 。
绩效考核开展前，要进行集体公示，要公开透明；具体指标，书面有效，必须通过与员工一对一的沟通确认，确保每个员工都清楚考核标准 。
-结尾-
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重新认识团队和团队管理
【主管对员工评语简短 如何评价员工】记录和分享一些关于企业战略与变革、团队管理、销售运营、数字化、创新、职场等方面的知识、学习和思考 。
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