一条河向东流到任(一条河向东流到任)
任在接受采访时表示:可乐不能随便喝，实验室和数据中心也不能随便进 。
从1998年开始，华为一共花了40亿，请IBM对华为进行“跨国公司式”的改革 。
改革前，时任IBM总裁的对任说:改革的结果是“杀”自己 。因为改革之后，人们拥有的不再是权力，而是过程 。
任很自豪:我现在是华为的傀儡 。
然而，在华为成立初期，任说一不二 。然而，因为他独自离开，任选择了退居幕后 。
第一 ， 左膀右臂任患抑郁症8年 。1985年，15岁的李一男被华中科技大学少年班录?。晌眯５谝晃弧疤觳派倌辍?。
1992年 ， 研究生二年级的进入华为实习 ， 受到任的喜欢 。
1993年，23岁的李一男加入华为 。
入职第二天，李一男就成了华为的工程师 。不到两周之后，他被提升为高级工程师 。两年后 ， 他升任华为总工程师 。27岁时 ， 他成为华为副总裁，几乎成为华为继任郑飞和孙亚芳之后的“三号人物” 。有一段时间，他备受瞩目 。
火箭队的提拔得益于任的“偏爱” 。任甚至在很多公开场合称为“龙芯” ， 而也被外界称为“华为王子” 。
但后来李一男选择离开华为，从华为挖走了很多人才，在北方建立了港湾网络 。港湾网络成立后 ， 李一男的目的很明确，那就是成为华为的小三 。无论从企业文化、企业架构、战略方向 ， 他都是直接从华为搬过来的 ， 甚至华为的很多合作客户都被李一男抢走了 。
当时华为宽带产品的市场份额只有10%，而港湾网络已经达到了8%左右 ， 这无疑对华为造成了巨大的冲击 。这导致任夜不能寐，最后患上了抑郁症，持续了八年 。
然后，在华为女王孙亚芳的主持下 ， 华为成立了“端口办公室”，与端口网络竞争 。最后 ， 港口网络将被收购，李一男将被收回 。
这件事之后，很多人认为任养了一只“白眼狼” ， 但任认为的是，他和从“情同父子”到了“势不两立” 。根本原因是什么？
正是在这个时候，任政开始思考华为的内部管理和人员结构 。任意识到 ， 华为不缺英雄，更不缺力挽狂澜的英雄 。
李一男不是英雄，他自己也不可能成为英雄 。权力下放势在必行 。
2.任放弃担任董事长，高层轮流担任董事长 。2004年 ， 任在思考了华为的组织架构改革后没有找到合适的解决方案，只好邀请IBM帮助华为设计组织架构 。
但IBM调查后发现 ， 华为没有中枢组织，高层领导都是空任命，于是提出成立EMT(运营管理团队) ， 让任担任EMT主席 。任认为他不懂技术和管理 。更重要的是，在事件后 ， 任意识到华为不可能是自己的“一个人”，坚决拒绝 。
同年，华为启动了轮值EMT主席制度的建设 。
起初，华为是由八位副总裁轮流“执政” ， 每人半年 。经过八年的发展，2012年升级为、、胡三位副总裁，轮流担任CEO 。2018年后，该制度将升级为轮值主席，轮值主席是华为在任期间的最高领导 。
轮流担任董事长既避免了任作为华为创始人的巨大影响力，也避免了任“独裁”决策的弊端，减少了重大事件上的错误决策 。同时 ， 轮岗制度也保证了即使一个领导在任期内犯了错误，下一个领导也能及时纠正 ， 重回正轨 。
任郑飞在《一江春水向东流》中为轮值董事长开道:成功是萧何 ， 失败是萧何，公司的成功不应该绑在一个人身上 。轮值主席平衡各方利益，避免权力过度集中 。
即使任郑飞保留了否决权 ， 他也把它束之高阁，几乎不使用它 。从那以后，任一直是个店主 。
从2004年开始，这个系统已经运行了17年 。从最早建立体系开始，华为营收不到500亿，现在已经达到8500亿，翻了18倍 。华为已经连续多年位居中国民营企业榜单第一 。。
3.在苏丹的投标失败了，任把权力下放到前线 。如果说李一男的离职和轮值主席制度的建立促进了华为更加规范和公平的用权，那么2006年苏丹招标的失败将进一步促进华为向一线放权 。
2006年，华为苏丹代表竞标，意外失败 。
当时竞争对手用更节能更低成本的太阳能和小型油马达进行设备发电，而华为用的是大型油马达，自然不如竞争对手 。
但苏丹客户在与华为客户经理沟通时，已经明确提出了要求 。但作为谈判客户经理，有决策权的华为同事不在身边，客户经理、产品经理、交付经理之间沟通不畅 。大家只关心自己的事情 ， 最终的解决方案并不能解决问题，满足客户的需求 。
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