这意味着在我们眼里，基层员工和其他物质资源没什么区别，我们也是按照机械的规则来考虑员工对企业的贡献 。
这是一个严重的误解 。
但是，这种误解与基层工作的定义无关 。而是没有看清楚，很多基层工作其实是管理性质的，或者改成管理性质，生产力会更高 。
换句话说 ， 只有管理好管理者，才能创造出企业 。
我们用来描述一个有效的、多产的企业所需要的活动的各种名词，足以证明前面的说法是正确的 。
当我们谈论“组织”——企业的正式结构时，我们实际上指的是经理和起管理作用的组织；无论砖头、水泥还是基层员工 ， 在组织架构中占据任何位置 。
我们讲“领导力”和企业“精神”，领导力必须通过管理一批管理者来有效发挥；企业精神也必须由管理精神来塑造 。
我们讨论的是企业的“目标”和“绩效” ， 而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表了管理层的绩效 。
如果一个企业没有取得应有的业绩，我们完全有理由更换新的总裁，而不是解雇员工 。
管理者也是企业最昂贵的资源 。
在大企业里，你会不断听到一个有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师抵得上5万美元的直接投资 。
当然 ， 这个数字纯属猜测 。
但是，即使实际数字没有那么大，仍然足以证明，虽然企业对管理者的投入从未出现在账面上，但超过了企业对其他任何资源的投入 。
因此，企业管理者必须充分利用这种投资 。
所以管理“管理者”就是用资源来建设企业 ， 让资源充分发挥生产力 。
而管理是如此的复杂和多面，即使是在小企业，如何管理“管理者”也是一项非常重要和复杂的工作 。
03
管理员工和工作
管理的最后一个职能是管理员工和工作 。
工作必须有效开展，工作必须由员工来做——从纯粹的非技术员工到美工，从推车工到执行副总裁 。
这意味着组织工作，使之成为最适合人类的工作；组织员工 ， 使他们能够最有效地工作 。
这也意味着 ， 人应该被视为资源，也就是说，人具有独特的生理特征、能力和局限性，因此应该被赋予与其他资源(如铜)同等的关注 。
但同时也要把人看作是一种不同于其他资源的资源 。每个员工都有自己的人格和公民身份，可以控制自己是否要工作 ， 也可以控制自己做多做少和绩效好坏 。所以他需要动力，需要参与，需要满足，需要刺激，需要奖励，需要领导，需要地位，需要作用 。
只有通过管理才能满足这些要求 。因为员工只有通过工作和岗位才能得到满足，才能属于企业 ， 而管理层是给企业注入生命的重要器官 。
在每一个管理问题、决策和行动中还有一个共同的要素 ， 但这个要素不是管理的第四个功能(而是一个额外的措施) ， 那就是时间 。
管理者既要考虑现在的情况 ， 又要考虑长远的未来 。
如果为了眼前的利润而危及长远利益，甚至企业的生存，那么我们就不是在解决管理的问题 。
如果一个管理决策是为了一个辉煌的未来而做出的，不惜给今天带来灾难，那么这就不是一个负责任的管理决策 。
很多管理者在任时可以创造很大的经营业绩，但不在任时，公司就会无力回天，迅速衰落 。
这种情况并不少见，是管理者不能平衡现在和未来，采取不负责任的管理行为的例子 。
其实眼前的“经济成果”是虚幻的 ， 是通过资本支出取得的成果 。
每当我们不能同时满足眼前和长远的利益 ， 或者至少在长期和短期之间取得平衡时，就会危及或破坏企业的创收资源——资本 。
时间尺度是管理所固有的，因为管理与行动的决策联系在一起 。
行动的目标通常是未来的结果 。
任何一个负责“做”(不仅仅是“知道”)的人，都会影响到企业的未来 。
然而，为什么时间因素在管理工作中特别重要和困难呢？
原因有二 。
首先，经济和技术的进步使得确认决策的有效性和获得结果所需的时间越来越长 。
50年前，爱迪生花了两年时间按照他的想法进行实验，建立工厂进行试生产 。今天，大概需要15年后的接班人才能做到 。
五十年前，新工厂预计两三年内收回投资；
今天，每个员工的平均资本投资是1900年的10倍 。但在同一个行业，完全恢复可能需要10年、12年 。
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