团队管理5要诀,如何招人、教人、识人、用人、留人？ _经验知识

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团队管理是管理者的基本功。做一名有管理有成效的管理者是必须要掌握的。而我们要用什么样的人。则先要从团队要实现的团队目标开始入手——公司需要实际什么样的目标。团队要具备什么样的能力？现有的人才与理想中的人才都有哪些差距？怎样缩短这些差距？
公司在三年内要实现什么样的战略目标？目前的团队能否具备相应的能力去实现？
随着企业外部环境的变化。以及消费者的需求升级。企业只有不断地找准适合发展的方向和制定高目标。才能保持现有的市场份额不变或得以提升。有点像“逆水行舟——不进则退” 。外部环境像政策（环保导向）。竞争对手的行动（低价竞争或结合金融产品的服务交付模式等）。使得公司不得不重新找新的经营策略来对应变化。并且有相应的能力去应对。而组织有能力的实体就在于组织里面的人。只有团队里面的人具备对应的能力了。那么组织通过协作和分工。就会产出更大的价值。使得公司收获对应的结果。
而客户的需求变化。源于是对需求的“不满足”——在同质量和价格的情况。客户会优先选择产品/服务交付快、口碑好的；而在同效率和质量的情况下。客户会选择更实惠良心的产品/服务；甚至有些客户不甘“平凡” 。追求创新——有没有什么新的创新亮点或黑科技。使得让他眼前一亮。然后赶紧买回来试一下？
面对着各种各样的群体不一样的需求变化。每个公司都想尽可能地扩大自己的份额。所以在前端实行“个性化”服务交付。在企业的后端。得做好标准化的交付。找到适合实现目标的人才来工作。然而现在组织的架构很多都是金字塔式的。你怎样知道公司内部有没有合适的人可用呢？而这些人被“藏”在哪个岗位（说“藏”是因为每个上司只了解自己直接下属。不了解其它部门的人是否有这样的能力。或者是有些管理者把有能力的下属“藏”起来为自己所用。那么自然你看不到有人才可用。来支持你的新战略目标的执行。

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很多人认为自己“怀才不遇”——这么有知识和才华。竟然没有人赏识？就差个伯乐了。实际上我们要一分为二地看：若你的情商低。使管理者用人的成本高。那么管理者宁愿外聘也不用你；若你情商可以。但能力只是限在自己原有的岗位上的能力。并没有发展并做强自己在其它方面的能力。像管理上的能力、分析和诊断问题的能力等。你完成你现在负责的工作是应该的。因为公司付你薪水。而你在下班后仍修炼自己其它方面的能力：对公司整个业务线的熟悉、对市场的熟悉和客户想法的熟悉。弄懂心理学和人际交往能力。还会结构化思维和分析并解决问题。学会管理等能力。那么你的努力就是在等待一个机遇——当组织订新的战略目标需要人才去做计划和执行时。你就可以大胆自荐。抓住机会“上位”；当上司把一个做事的机会交给你时。你把他做成了。用令人出乎以料的结果来反馈给上司时。你又获得了上司的青睐和更多的机会。实际上哪有什么“怀才不遇”？
每一次组织调整和新战略的实施。都是人才表现自己的机会——新项目的统筹者不一定了解你的能力和经验。但确实需要一大批人才要实现的计划落地执行。所以在做外聘时。就会在内部先做人才盘点。毕竟内部员工受到企业文化的熏陶。更易在新岗位上发挥能力和价值。
而能做到这一步的前提就是个人的思维愿意接受变化。具备一定的能力和知识、见识。更重要的是愿意学习新事物的知识。从干中学。并且有足够的自我驱动力去做事。

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从团队要实现的目标倒推——我们招的人。要具备什么样的能力？
找对人。事半功倍。找错人。事倍功半。甚至还有可能耽误了项目的进度、时间、精力和金钱等。那怎样才能招到适合的人才呢？
我们先把一个职场人的胜任力结构化地拆分：这位人才具备什么样的素质、知识和技能。使他能胜任这个岗位。帮助企业达到目标？
1.素质。也就是这职场人的个人价值观。与其原生家庭的教导、成长环境和历练有关系。除非遇到重大的变故。不然很难会发生变化。已经定型了。而对这块的考察。需要管理者花比较多的时间和精力去跟他接触。包括聊天、一起共事和团队协作或团队建设。通过对他的语言表达、观察他表现的行为和下意识的反应。来判断他内心的价值观是否与公司价值观、团队价值观相吻合。其吻合程度有多高。吻合程度越高。能一起共事的时间就会越长。合作起来就更默契。