团队管理5要诀,如何招人、教人、识人、用人、留人？( 六 ) _经验知识

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我们来解释一下：
前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作。那么就不会有进一步的损失。所以成本为0 。0.8*0是这一项的期望值。
最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工。这意味着我们要重新招聘了。代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。
因此。总体来说。一个人的招聘成本可以核算为：5+1=6个人月。
当然。这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质。改变其中的各个成本核算值。以及相应的概率系数。得到不同的人工招聘成本。更重要的是。其实。我们可以不用在意这个成本的具体值。我们最后希望得到一个相对的比较值即可。也就是说。哪一个员工更合适一些。
但无论怎样。我们都会看到。其实招聘一个新人。它的隐形成本还是很高的。基本上要花掉几个月的人工。所以。我们做管理一定要精打细算。量化自己的企业管理行为。
二、教人、识人的关键是人力成本量化管理
用这个招聘成本核算方法。我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷。招人的目标条件。如学历、经验。都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本。我们人力管理的目的就是减少招聘成本。实现招聘目标。或者说。在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如。我们想招聘一个高级员工。通过成本分析。可以帮助我们决策招聘的条件和标准。

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A．一个高级员工的招聘成本分析
比如说。我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工。那么。他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：
1.招人成本： 3个人月。因为是高学历员工。需要比较长的时间才能找到。
2.业务冷启动成本： 1个人月。
3.薪酬成本：3个人月。高级员工的薪酬会比较高。是一般员工的3倍。
4.业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期。期间业务能力会打折扣。成本：2个人月。
5.错配成本：6个人月。高级员工。一旦人不合适。可能带来的损失也非常大。
6.离职成本：由于离职带来的资源流失。工作断档。以及重新招人。磨合的成本。成本：3+1+3=7个人月。
我们假定人才的错配离职概率：0.3 。那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。
我们看到。高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合。这个概率大。就会严重增加企业运行风险。
因此。我们在团队人才招聘管理中。需要降低这个人才错配的风险。
B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定
我们要考察各个因素对人才错配概率的影响。包括。学历、经验、人格等。
比如：
(1)有大厂经验的高级员工。错配离职概率可能为0.1 。招聘周期会变为2个月。那么。招人成本就变成了：
E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9个月要少。
(2)应届生或一般院校学历初级员工。招聘周期短：1个月。薪酬成本1个月。业务培训3个月。错配和离职概率为0.7 。错配成本为6 。离职成本为3 。则综合期望的成本为：
E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月) 。这个时候。其实没有经验的初等员工作为高级员工来用。虽然招聘周期短。但很可能总体招聘成本反而高。

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因此。我们说招聘成本分析非常必要。可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型。团队类型也可以对应不同的风险系数。可以用来评估不同类型员工。不同部门员工的招聘成本。
在具体团队招聘成本分析过程中。我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本。以及相应的风险系数。然后来分析后面的总体招聘成本期望。
C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本
在招聘选人过程中。我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察。检验员工实际成色。提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适。在试用期及早止损。这样。我们的错配成本就可以减低很多。