团队管理5要诀,如何招人、教人、识人、用人、留人？( 四 ) _经验知识

3.用企业使命去感召。用“与优秀人才同行”去吸引对方
与优秀的人同行。不仅是自己有集体的荣誉感。还能会有强强联合大干一番事业的机会。眼界与能力都会提升得非常快。更容易做出优异的万贯出来；而用“企业能为客户提供独特的价值”来吸引人才的加盟。像苹果公司的“think different”愿景——不甘平庸、热爱创新。特立独行。为理想付出不懈努力的人。这些精神上的追求使得人才愿意加盟——他们热衷于这样做并且用行动来证明自己做到了。
除此之外。能留下人才的需求如下：
晋升的机会
能力培训和提升的机会
得到公平的工作环境
团队内部互相激励和扶助
上司充分授权。可以大干一番事业出来证明他自己实力
开放的沟通和信息交流环境
积极向上的工作环境
……
工作一段时间后。我们还要持续地做评估：
人才对这工作岗位满意度是多少？
公司未来的发展前景他是否知道？我们将会在未来哪个点上使用这位人才的才智和能力？这位人才是否愿意贡献自己的力量。还是不接受改变？他现在所要的是什么？公司要是发展起来后。他能从中得到什么？
离开这公司。他会付出什么样的损失和代价？这样的代价是否让他继续工作一段时间后再走？
他的直属上司的工作是否做到位了。待遇给足了。并且与他的感情也保持得不错。能把这位人才留下来？
总结一下。感情留人、事业留人和金钱留人三步是最常用的留人方法。不要等人才提辞职时。你才做。要提前做好留人防范。

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用人与教人合在一起来做——培养员工应贯穿整个日常工作
我们总不能依靠招聘外部立马能用的人才来为企业“输血” 。某天停了。是不是业务也静止不前了？同时没有受到一定企业文化的影响。这些空降的职业经验人就有点像“雇佣兵”——拿钱办事。并没有做到从长远上为企业利益考虑。敢做敢当。我们怎样把引进来的人才培养成企业内部发展所需要的人才。并且让他们做好带头作用呢？怎样借助他们的能力来实现对下一代年轻员工的培养。为企业不断地“造血”？
1.管理者言传不如身教——以身作则地教导
管理者之所以能做到今天。肯定是有一些可以传授的、有价值的思考观点和逻辑。站在更长远的未来考虑问题。并且多与这些人才和下属接触。加深他们对企业发展经历的了解。了解公司一直以来的企业文化是怎样的。哪些还沿袭至今。每个阶段的价值提倡是怎样思考出来的。同时更注重身教——担任这些人的老师。定期做辅导培训、讲课分享。分享他对创业的理解和思维。怎样看待变化和拥抱变化的能力。以及注重服务和质量的交付。这是企业的生命根本。
2.将管理者培养下属列为其绩效考核的范围
在对管理者的考核上。把培养下属列为其中的考核之一。并要求其真正地关注下属。必要时与下属在一线共同面对困难。解决问题。把你的思想、解决问题的方法传授于他。与他并肩作战。让其感受到你对他的关注和投入。接近手把手教他做事了。这样学习的效果也更好。
3.结果导向。制定标准化和可量化的工具。帮助下属及时地知道自己的业绩和潜力
管理者要建立可以测量和做评估的工具。把荼结果能可测量化的都量化。让下属知道自己各方面的数据。与目标还差多少。使得制定下一步行动计划更有针对性。从而能完成组织所要求的目标。这里面要做到组织业务需求、组员能力匹配、组织获得预期结果三者一致。同时也要考虑其潜力——成就动机、成长速度、学习能力能否自我持续加强和前瞻力。对变化保持敏感并提前做好尝试。在不确定性中找到可规范化复制的方法来使工作业绩完成或持续增长。

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4.组建临时性的项目小组。把能力和潜力可以的人放进里面。并让其有权力做决策和承担对应的责任。
这些临时性的项目小组是以结果导向。以时间为维度。考验他与他人团队协作、快速学习能力、结构化思考、解决问题的能力。因为你老让他发挥能力所在的范围。成长会慢；而把他放在临时建立起来项目小组。观察他灵活应变和对之前教的方法上的使用是否准确到位。同时“拔苗助长”——将他的责任拉伸一下。使下属快速想不同的、新的办法来解决问题。达成目标。而不是固收原有的工作方法不改变。同时也考验其项目管理能力。激励他人和驱动他人的能力。看他能否把潜质发挥得淋漓尽致。证明你没有看漏人。同时项目驱动做好了。能让人快速地成长。升职和加薪都青云直上的。