程序员的劳动价值属于非常典型的“只能定性 。不能定量”的 。
其他观点:
研发部门的绩效管理一般采用项目制+OKR考核模式比较适用 。
用KPI考核 。容易太死板、太机械、太教条 。弄不好南辕北辙 。还不如不考核 。原因就在于KPI容易偏离方向 。不够灵活 。而且更重要的是 。动不动就处罚 。与员工的切身利益挂钩起来 。弊端很大 。
就像一个码农所说:
“自从有了KPI 。我不再面向对象编程 。而是面向KPI编程了 。”
为什么呢?因为KPI考核程序员写代码的数量和行数 。少多少行扣多少钱 。这能不让人担心和无语吗?还有心思好好工作吗?
所以 。我建议采用OKR的考核方式更合适 。
毕竟研发的项目管理多半是围绕产品开发来进行的 。从预研到测试的整个过程 。以时间节点去控制 。然后配套相关资源 。
至于为什么采用OKR的模式 。其实也很简单 。研发部门要有目标 。要能把产品研发出来 。然后工业化 。进行批量化生产 。投入市场 。满足客户的需求 。
而采用OKR的考核模式 。一是能够聚焦方向不至于偏离 。二是相对灵活 。可以对目标进行调整和刷新 。三是OKR的考核只是研发成果的一个输入变量 。并不是全部 。
研发人员的管理是很不好做的 。要想有研发成果 。一方面有赖于有水平的人才和明星员工 。另一方面要舍得投入资源 。能够耐得住 。否则都是很难成功的 。
你说对吗?
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其他观点:
【张白的职场人生】:题主的问题 。很好的总结出了KPI实施与否的矛盾 。作为一名长期从事研发管理的老兵 。我认为研发部门是否需要作KPI考核 。取决于以下几点:部门的类型 。部门成员特点 。部门的目标 。而如果谈到该怎么办 。那么必然需要引入OKR(Objective Key Result) 。
研发部门类型
虽然同样是研发部门 。我们还是需要区分开的 。有些研发部门主要并不是做全新的研发 。特别是一些跨国企业的外企 。他们在中国设立分部 。其实更多是看重中国的市场 。需要做一些本土化的小修小改 。
这就意味着 。你不需要做太多的创新性的东西 。你只要根据市场需求 。做一些本土化的应用 。那么KPI作为确保执行性的利器则完全可以应用到这样的部门 。因为你的任何工作都是可以量化 。而且每一个项目是目标相对明确的 。不需要做重新推倒重来的 。
如果你所在的研发部门 。它的存在是基于创新性 。通过差异化研发来做市场定位 。那么KPI就不太适应 。
文章插图
作为管理者 。你应该对你的团队成员特点比较了解 。其实这个也跟你团队类型有关系 。只做小修小改 。不做创新性研发的团队 。需要的是干活靠谱 。实干型的成员 。如果你的团队成员大多数是被动型 。埋头苦干型 。也没有什么创造力的 。甚至有些还比较懒惰 。那么建议使用KPI 。这样可以极大程度发挥你的团队成员特点 。同时又能解决因为没有实时的绩效追踪导致产出不足的问题 。
如果你的研发部门成员 。极具主动性 。积极的 。也是愿意承担责任 。有创新性的 。那么用OKR无疑是最适合的 。
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前面讲到的是针对研发部门的现状(包括团队使命和团队成员特点)该怎么办 。那么这一点就是针对你研发部门 。你的团队打算走向什么方向来判断你需不需要实行KPI 。
如果你的研发部门的目标 。就是一直从事本土化研发 。或者根据市场进行灵活的小修小改 。打算以量取胜 。也不需要与你的团队成员进行过多的沟通 。你大多时候只要进行任务的单向分配 。那么你就选择KPI 。确保每一个团队成员 。能够更快更多的产出研发成果 。
【研发部门要不要采用KPI考核?】如果你的研发部门的目标 。是研发出差异化竞争产品 。做行业市场内的“爆品” 。以创新驱动 。那么你需要极大的提高你成员的积极性 。主动性 。和善于沟通的能力 。那么你就需要采用OKR来达成 。
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结束语:KPI和OKR都只是一种手段 。各有利弊 。你要根据你的团队类型 。团队特点 。还有你的目标来选择具体采用哪一种 。如果打算用KPI 。那么你就要接受大概率牺牲创新性 。因为正如你所说 。一旦成员在KPI的模式下 。必然更加关注自己的产出量 。而不是创新 。
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