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OKR如何做考核？怎么和KPI相结合？( 二 )

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其他观点：
OKR不适合成为一种绩效管理手段 。所以在这个意义上称之为“OKR考核系统”不是特别贴切 。虽然OKR具备考核（打分）属性 。但这绝不是设立OKR的主要目的和意义 。试想一下 。OKR如果与薪酬绑定 。员工势必只会夹着尾巴做人 。OKR失去了一大半意义 。与KPI本质上无太大差异 。
我这有点详细点的经验 。经过学习本·拉莫尔特（Ben Lamorte）、克瑞斯·杜根（Kris Duggan）的一些理论成果和国内一些企业部署OKR的实践得出 。供你参考：
第一步 管理层的决定
全体管理层对这个问题达成共识：我们为什么要使用OKR 。
可以是闭门会议 。可以是在你们公司的协作平台上论证 。但如果这件事没有完成 。我不建议你们着手开始部署OKR 。
而事实的情况是 。老大一声令下 。我们要做OKR 。就安排给了某个角色来准备一些资料 。准备下一步的实施 。这时候可能老板都不是特别清楚上面这个问题 。也未必同其他管理层成员讨论过此事 。所以这种情况负责推动OKR的角色应当先弄到一份解决方案来参考 。请继续往下看 。
第二步 管理层共同推举其中一人作为公司OKR的负责人
告诉老板不要在管理层之外找人来推进此事 。我们曾经在一家上市集团公司的子公司进行过OKR的部署指导 。子公司的部门leader被任命为OKR的总负责人 。进度十分缓慢 。
第一 。OKR是一个新的东西 。进来势必要改变旧的东西 。绝大多数人都会对制度上的改变产生抵触 。哪怕是一个好东西 。在中国 。有些时刻势必需要自上而下的行政指令 。
第二 。在子公司范围内部署OKR 。其他部门成员未必买这位部门leader的账 。这位痛苦的leader经历了三个月痛苦的OKR推进之路后彻底对OKR失去了信心 。
其他牵扯到企业内部情况的问题暂且不表 。但我相信每个企业都有各自的具体情况 。但总归这个OKR的推进角色 。一定要是高层领导 。老大亲自来做这事效果最好 。OKR的部署实施在事后也往往会得到老大这样的评价：“确实值得亲自花费时间来做这事 。“一般的企业内部 。所有人对老大的信赖程度是最高的 。
第三步 制定OKR实施细则
这里面就有很多题主提到的文案、文本、表格类型的东西 。抱歉我无法把具体的文件共享给你 。但是里面的要点我总结如下：
OKR的部署范围
确定周期
上下一致的打分标准
OKR层级的分组方式
时间表 。周期管理 。季度 。年度 。月度
OKR数量控制 。每个部门设立多少OKR
统一的更新频次是多久
是否会把OKR与个人表现挂钩
父子目标之间的容许差异值
……
第四步 OKR员工培训
所有参与OKR的员工均须参加
简单来说 。至少要达到以下效果：
熟悉OKR的基本概念 。O、KR、打分、层级、如何更新
知道各层级的OKR
明白公司为什么要推行OKR
了解自己的具体工作内容与哪项KR相关 。为了实现哪项目标
明白自己对公司目标的贡献在哪里
第五步 正式启动前的准备工作
其实就是确定实施OKR的方式
你们用Excel、公司公告板、协作平台的项目（任务管理）？
还是怎么实施？具体来说就是确定一款工具 。
很多公司在刚开始部署OKR时就先找各种工具进行对比 。这其实是本末倒置的事 。
当一家企业完成了上述4个步骤确定了OKR实施细则之后 。才轮到选定一个工具或平台 。
主要是易用性 。功能性和适配性的问题 。供企业结合自身情况自主选择 。
楼上（也许会变成楼下）anytao提到的工具在业界来说做得很深 。甚至有父子目标差异百分比设定的提醒等相关功能 。我可以断言 。国内众多部署OKR的企业内部 。目前来说都还没有用到这么深 。一款OKR应用在工具层面已经超前了 。这很少见 。而且功能的拓展上大有超过Ben. Lamorte和Kris Duggan的两家公司产品的趋势 。
第六步 试执行一到两个周期的OKR
在此 。仅列具体顺序：
1、建立周期
2、各层级OKR的制定
3、目标树公示
4、OKR的执行-KR的分解细化（转任务）
5、OKR进度的更新
6、更新的提醒机制
7、运营及进度报告的实时统计
8、周期结束-打分
9、打分报告
各层级OKR的制定在我们实际工作中是最大的问题 。很多人对OKR不熟悉 。在对于O、KR如何具体撰写上有比较多的问题 。所以我这边在着手做一些国外经典OKR的翻译和我们在国内工作中碰到的比较好的各行各业的OKR整理 。我在上海和北京的线下分享会拿出一些来供大家参考 。其实 。真正好的KR会指导和影响员工的工作出发点 。是非常重要的 。这个问题在我的线下分享会会进行详细的论证 。以下是活动行的活动介绍：OKR有话说 上海站 北京Wework·望京站 欢迎各位与我进行当面交流

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