韦尔奇建议他创造自己的风格，伊梅尔则决定走温和路线 。众所周知，如果有哪个高管业绩没达标，韦尔奇会拥抱他，说他是自己的爱将，但如果这种事再次发生，他就得走人了 。伊梅尔特也可以用这种胡萝卜加大棒的方式激励高管和下属，但实际上，他会藉着对乐观消息的大加称赞来打消异议 。
工程师出身的韦尔奇也许会找来管理者询问细节，比如你的工厂为什么会业绩下滑 。相比之下，伊梅尔特显得不拘小节 。他毫不避讳自己的销售背景 。通用电气会议上的发言被称作“推销”，对新业务的想法被称作“想象力的突破” 。公司决策必须与品牌“故事”和发展方向相一致 。
伊梅尔特对通用电气卓越的管理能力充满信心，由他描绘的公司前景显得一派光明，但并不总是符合现实 。他对挑战心知肚明，但想让员工觉得自己是在为一个胜利的团队效力 。用通用电气一名内部人士的话说，伊梅尔特经常试图用市场营销的 *** 来解决数学难题 。
在与科朗共进晚餐差不多一个月后，通用电气的并购专家团队便开始计算收购阿尔斯通的交易价值几何 。
通用电气旗下的发电设备综合企业GE发电(GE Power)的高管对阿尔斯通非常了解，两年前，他们曾对阿尔斯通进行过一次评估 。那次评估认为，不值得为这家公司放手一搏，因为它的问题太多：对现金的需求大大超过市场想象，员工人数过多，而法国法律又让裁员和出售资产变得难上加难 。
阿尔斯通的这些问题并没有凭空消失，只是股价更便宜了 。在伊梅尔特看来，这笔交易完全符合他重塑通用电气的愿景，几乎可以说万事俱备 。可以这样形容：通用电气是把不再有意义的“旧印钞机”GE金融，换成每个季度应该都能带来稳定利润的“新印钞机” 。
2014年4月，通用电气在芝加哥召开股东大会，阿尔斯通的一众高管为了与通用电气的股东碰面，专门坐飞机赶过去，下榻在会场附近的一家酒店 。让参与此事的一些人失望的是，通用电气的出价从GE发电的并购团队认为已经过高的每股30欧元，小幅上升到34欧元左右（约合47美元） 。伊梅尔特和科朗单独会面后，并购团队意识到大局已定 。两个掌门人已经在把酒言欢中把一切都谈妥了 。
伊梅尔特不是不知道阿尔斯通有问题，但他希望通过这笔交易展示通用电气引以为豪的管理能力 。阿尔斯通拥有很多发电厂资产，以及一支遍布全球的人浮于事的员工队伍，通用电气可以提高这些发电厂的运营效率，同时大幅精简这支队伍 。
股东大会结束几小时后，收购阿尔斯通的消息不胫而走 。这桩估值170亿美元的收购案将是通用电气历史上规模最大的一笔交易，也是伊梅尔特认为可以恢复公司往日荣光并为他留下遗产的两步走计划中的第一步 。
重心
2014年8月，伊梅尔特满面春风地出现在克罗顿维尔每年一度的通用电气高管峰会上 。
他展示的第一张幻灯片的标题为“通用电气的重心” 。礼堂内的大屏幕上还投射了另一句话：阿尔斯通承诺，“强有力的执行力将带来巨大的上升空间”，“高回报下的独特历史机遇” 。
按照伊梅尔特的设想，这是一个垄断市场的好机会，可以尽情点亮地球上还未被点亮的角落，还可以在燃气涡轮发电机市场上击败德国西门子(Siemens)和日本三菱(Mitsubishi)等竞争对手，赢得中东、非洲和南亚的电厂建设投标项目 。在通用电气的其他高管看来，这笔交易当时还是物有所值的，因为他们认为可以从阿尔斯通运营的欧洲和亚洲老式燃煤电厂中榨取更多利润 。
但实际上，无论当时还是后来，他们的设想都存在最根本的缺陷 。
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