百安居是中国领先的家居建材连锁企业，总部位于北京市，但门店分布在全国各主要城市和地级市，包括北京、上海、广州、深圳、成都、重庆等等 。如果您需要查询特定门店的地址，可以在百安居或百度地图上搜索相关信息 。
文章插图
白 勇、邓一喜 / 撰稿
陈志强 / 编辑
1999年，当印着橘黄色字体“百安居”的横幅，在沪太路1800号被高高挂起时，中国的住房福利制度刚刚宣告结束 。宏观政策的扶持，加上城市化、旧城改造带来的刚性需求，市场犹如干柴遇烈火，开始熊熊燃烧，每3天就有一个新楼盘上市 。
隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，是欧洲第一、世界第三大建材零售企业 。迈进中国市场，百安居选了一个最好的时候 。
短短几年时间，就交上了一张漂亮的成绩单：
2004年，百安居销售额为上一年的10倍，超过了其他所有建材超市营业额的总和；2005年，百安居门店在一年之内增加了21家，销售额超过50亿元人民币，比前一年增长了78.5%，利润更是整整高出3倍，成为中国市场上最大的欧美零售商之一；2006年，受益于门店数量的迅速增长，百安居的销售额继续增长40%……
百安居中国的业绩，在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔，以橘黄色为底色的中国地图，被放在显眼的位置，25个蓝色的圆点代表了门店所在的25座城市 。
这如洪水猛兽般的气势，让本土建材市场胆战心惊 。
就在这时，意外发生了 。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲到百安居上海总部，公开宣布：在全国范围内停止向百安居供货 。随后一周内，图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供应商，先后前往总部追讨货款 。
此举引起了行业震荡，百安居中国销售额高速增长的“神秘面纱”由此揭开，人们这才发现其经营毫无章法，管理极为混乱，危机愈演愈烈 。
到2008年底，人们愕然发现，百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店 。
销售额高速增长后又极速下滑，这当中有着怎样的隐情？
在弄清楚这个问题之前，我们先来看看百安居的盈利模式，它主要分为三个面：
百安居盈利模式A面：单店盈利，即“装潢中心+大型超市零售”，这是面对消费者的百安居 。
这一盈利模式，与英国百安居截然不同 。英国百安居只有“大型超市零售”一种 。这是因为英国劳动力成本高，家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2，所以人们普遍选择自己动手装修房屋 。
但中国劳动力成本低廉，百安居将装修业务结合进来，拓展出一块新业务CIY(Create ItYourself)，即：为没有房屋装修经验的人，提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，下辖数个施工队，为顾客进行房屋设计和装修 。
百安居的用意是，用品牌化的装修中心，来带动卖场的销售 。最初，装修中心拉动的销售额占总销售额的25%，后来占到了50% 。
百安居盈利模式B面：“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”，这是面对建材零售行业的百安居 。
为了成就百安居霸业，2003年上任的中国区总裁卫哲，采取激进战略，他目的很明确：加快扩张速度，制造规模效应 。1999年到2002年，百安居一共只开了5家店 。但卫哲上任之后，把开店速度从每年开3家，提至每年7家，乃至15家 。
卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制，被称作“细胞分裂”理论：一个店配备1个店长和4个副店长，如果第二年新开一家店，就从四个副店长中，挑选最好的一个担任新店店长；如果第三年新开3家店，就从之前两个店里的8个副店长中，挑选出3个做店长……依此类推，迅速弥补开店速度面临的人才短板 。
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