越来越多的顾客表示，百安居的建材，价格贵的、质量差的占多数，尤其那些捆绑式指定推荐的产品，几乎都是名不见经传的小公司 。
更夸张在后面，百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器，装潢中心才为顾客提供设计和装修服务 。签好合同后，百安居给顾客办理一张消费卡，让顾客存入一定量的材料费 。让人吃惊的是，每次顾客买材料时刷卡埋单，全是由百安居的人操作，连密码都不需要顾客键入 。
同时，人们心目中与世界级划等号的装修水平，却来自本地“游击队”、“马路工人”，装潢中心的队长打着百安居的旗号，去劳务市场找来零散工人，基本无法为工程质量负责，装修投诉不胜枚举 。
对外口碑恶化，对内的管理也完全失控 。
我们完全可以想象，一个不顾长远发展一心宰客的企业文化，一定会传染到企业的每一个角落 。各地店里的索贿行为疯狂滋生，装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力，伸手向供应商索取私人好处，不给好处的，很可能会遭到封杀 。可见，供应商的利益没有任何保障，百安居今天的规定，明天就变，每个人说话都算，也都不算 。
在百安居，还有一个奇怪的状况：大量中小品牌在其中忍气吞声，而欧派、海尔、金牌等一线知名品牌，在这里根本见不到踪影 。为什么？
一位业内人士给出了解答：在以百安居为代表的洋超市内，高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放 。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品，与低端产品被码放在同一个货架上，使得高端品牌被稀释和拖累，这在无形之中 *** 了中国家居建材行业的优势产品 。所以，一线知名品牌排斥进超市 。
虽然有世界500的身份为其加码，但从我们本土市场角度出发，百安居难以长期保持优势：
一方面，建材超市无法争过土生土长的摊位制卖场，其中一个重要原因在于其盈利模式——摊位制卖场等同于“物业”角色，主要依靠商户交租金维持生存，一年到头商户只要按时交租金，卖场就能维持；
而建材超市需自购自销，一旦产品积压销不出去，超市就马上会面临资金周转难题，时间一长自然崩盘 。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式，但它的高额扣点却让供应商难以为继 。
另一方面，在中高端市场，百安居又面临着以红星美凯龙、居然之家、集美家具等家居卖场为代表的优势业态竞争 。
国内大型家居卖场，属于“精品店中店”经营模式，卖场集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自主经营，直接与消费者发生交易，其提供的售前、售中和售后服务，更为直接彻底 。百安居无法比肩 。
最终，百安居引以为傲的盈利模式，变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料” 。
从2008年开始，在全球金融危机的冲击下，百安居难以承受重压，在中国大规模关店，这一年，它在中国亏损6300万英镑 。之后，百安居连年亏损，勉强维持 。2014年12月底，物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权 。
这样一个巨人，困在自己挖的陷阱里，无法再爬出来 。
商业模式观察
管理学里有一个基本道理，老板的注意力在哪里，员工的结果就在哪里 。
对百安居这样的跨国企业来说，所谓的的老板的注意力，其实就是总部的考核 。总部的考核在哪里，分子公司的结果就在哪里 。
过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果，百安居中国真的会不知道么？这个故事一开始有一段话，百安居中国的业绩，是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔 。翠丰集团用了大量的行为，来彰显他们在中国市场的好业绩 。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下，不管谁来掌舵百安居中国，都难跳出利润的陷阱 。
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