卫哲曾经宣称，五年内要占据50%的中国市场 。店的数量一多，与单店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌 。
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百安居盈利模式C面：“抢钱策略”，这是面对供应商的百安居 。
一方面，百安居和其他超市一样，有“后台利润”，向供应商扣除各种费用，比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计销售额的16%左右 。
另一方面，百安居要从各品牌的销售收入中，扣除扣点作为佣金 。通常，其他超市扣点稳定在15%~17%之间，但百安居扣点却逐年变化：2004年，百安居的扣点为销售额的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供应商闹翻了天的情况下，增长到37.2%，但加上其他各种费用扣点，2007年百安居实际获得的扣点，达到了惊人的53.2% 。
以上三种市场策略相乘，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，就是百安居的盈利模式 。
可是我们知道，成功的商业模式，必是企业本身、供应商及消费者三者共同受益，因为这三者是一体的，只能共荣，不能独大 。百安居力求利益最大化，想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这显然不会长久 。
我们来看看百安居具体是怎么做的 。
2003年，百安居开始在全国大规模招供应商 。国际大牌的身份、全国开店战略及进入其全球采购体系的预期，加上当时扣点并不高，让各个建材品牌对它趋之若鹜 。
以雅迪尔为代表的众多品牌，很是依赖百安居，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂，—心想攀着这棵大树，从地方品牌一跃成为全国性品牌 。百安居将这一切看在眼里，要求所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，专卖店、经销商全都必须取消 。
这也就是百安居“天天低价”的来由，它声称商品“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付” 。可事实上，哪有第二家可以比较？就算百安居标再高的价格，消费者都会误认为这是最低价 。
后来，当百安居返利扣点疯涨到50%以上时，众多供应商开始出现亏损，雅迪尔两年内亏损200多万 。这时，再倒回去看百安居与供应商的合同，其中有一项“霸王”规定，百安居可以按需要扣除各种费用，而不用通知供应商 。在雅迪尔被拖欠的货款中，各种费用扣款加起来，共有1200多万元，但为了保住销量，供应商们又不得不忍受下去 。
百安居还规定了“保底销售” 。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，百安居会得到1500万的扣点 。假如只完成了3000万，那么供应商必须掏钱补齐另外2000万的30%扣点 。而如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励” 。
如此危险的商业模式，为什么供应商们还坚持和百安居合作？
原来，如果不签订这份协议，百安居就会把他们清出卖场，所有货款也会被冻结，供应商将血本无归 。而且，在百安居开店的区域，供应商已经没有另外的销售渠道 。
一些供应商无奈地表示：“依托百安居，我们被卡住了脖子，离开百安居，我们以往的销售渠道又被堵死，我们就这样陷入了进退维谷的境地 。”
当这些供应商无法退出百安居，又会出现什么情况呢？
为了保住利润，供应商要么在生产上压低成本，降低产品质量；要么提高价格，将成本负担转嫁给消费者 。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因 。
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