拓展企业员工的4R执行力2全方位推行企业全员4R执行力 ， 决定着企业是否具备更加强有力的竞争力 。一家中型企业的生产高管学员向我取经 ， 他经常因为生产计划目标与销售计划需求不一致而无法完成公司的整体发展计划 ， 基层员工的工作饱和度总是比预期的考核标准低很多 ， 生产进度也总是因为许多突 *** 况而无法准时完成 ， 以致上面分管生产的副总频频向他施压 ， 再不按要求完成生产目标 ， 就得退位让贤 。
不得不承认 ， 在如今市场竞争如此激烈的当下 ， 优胜劣汰是不可避免的职场淘汰机制 。如果你无法再帮企业做出应有的贡献和价值 ， 即便你是干了十几年的老员工 ， 都将要面临被换掉的危机 。而企业如果没有层层落实执行的力度 ， 也会被社会所淘汰 。
因此 ， 企业推行全员4R执行力可以说是势不可挡 ， 针对这名生产高管学员的企业实际情况 ， 我建议其应该加紧推进生产4R执行力的战略性调整；
R1：Result（结果）
层层落实、配合实施企业战略性发展计划 ， 避免上有政策 ， 下有对策 。
该生产高管学员的企业规模在业内属于中上水平 ， 因此 ， 分管的生产副总对其公司的发展战略计划是有严格下分年度生产计划 ， 从该学员提供的计划数据分析来看 ， 虽然生产每年都有按要求接近完成企业的总体目标（年生产计划完成率为95%以上） 。
表面上似乎完成率十分高 ， 理应得到嘉奖 ， 殊不知一开公司年度总结高层会议时 ， 销售部门就拿出强有力地销售计划完成分析报告 ， 对于其完成不了公司销售业绩的重要原因之一 ， 居然是生产部门没有完成这部分的进仓工作 ， 这无疑是给了生产部门提供的年度生产计划完成数据真实与否一个狠狠地巴掌 。
细分之下才发现 ， 各部门的计划完成数据都是真实的 ， 之所以会出现如此大的差异和矛盾 ， 主要
销售部门也一样 ， 容易出现为了方便自己销售安排而随意加大计划 ， 这就导致其细分的月度销售计划对生产计划指导意义不大 ， 该生产的不生产 ， 不该生产的生产了一大堆 ， 最后就导致公司的总体发展战略计划无法推进企业进步 。
所以 ， 不管是哪个部门 ， 都要制度与企业总体战略性计划环环相扣的细分计划 ， 切实有效地履行企业总体计划方针 ， 定位明确 ， 让每一个部门、每一个员工都明白“千斤重担万人挑 ， 人人肩上有指标”的集体思想指导观念 。
R2：Responsibility（责任）
明确岗位职责 ， 落实一对一责任 ， 避免相互推卸；
落实责任到岗 ， 是该学员十分头疼的一件事 。许多中小型企业的管理人员也十分无奈 ， 员工内部经常会出现老员工将责任推给新员工、基层管理者互相推卸责任、员工之间互相推脱工作进度延迟等问题 ， 这都表明了企业内部没有明确岗位职责 ， 模糊了每个员工自身应该肩负的责任 ， 导致员工打擦边球 ， 推卸责任 。
比如这名生产高管分管的成品类仓库 ， 就曾出现仓管员之间互相工作没有及时沟通 ， 觉得干好自己的工作就没有问题 ， 也不管整体仓库发货是否合理、准确 ， 导致出现货运公司频频装错货物、发错货物等情况 ， 而且一出了问题 ， 就会互相推脱 ， 说是谁负责发货 ， 自己只是跟进收货 ， 即便看到异常上货也不会及时提出疑问 ， 甚至会推脱分管仓库组长安排不当等说辞 。
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