3.7中小企业沉长的流程节点 。流程不健全 。流程设置不科学 。没有对流程运行进行监控 。导致流程运行效率低下 。流程漏洞百出 。相互扯皮推诿；
3.8部分中小企业也会效仿大公司大企业的流程做法 。水土不符合 。影响公司整体运营；
3.9中小企业管理层 。企业老板 。管理理念缺乏 。口头上说要进行规范化管理 。制度化管理 。流程化管理 。而在实际工作中 。他们个人大于公司流程与制度 。随意性较大；觉得不顺眼 。一句话就可能改变；
4、薪酬与绩效管理
4.1中小企业没有科学合理的薪酬管理体系 。员工薪酬的内部公平性、外部公平性与竞争 力较差；
4.2工资以老板或管理层的个人喜欢进行确定 。对员工的工作积极性受到极大影响；
4.3中小企业薪酬的单一 。缺乏对员工工作积极性的调动与激励；除了工资基本没有其它的薪酬福利；
4.4薪酬的设置不合理 。与外部市场没有竞争力 。导致优秀人才的缺失与流失；
4.5.没有科学合理的激励系统 。基本以工资形式体现 。未能到预期效果；
4.6绩效管理基本空白或流于形式 。不能引起员工的关注与兴趣；
4.7没有懂绩效管理的人才 。也没在科学合理的绩效管理体系 。不能很激发员工 潜能；
4.8对绩效管理的理念出现偏差 。反把绩效管理当成是扣员工钱的一个工具 。没有从增量上对员工产生激励；
4.9绩效管理手段与方法单一 。对不同的部门不同的岗位。没有针对 性的采取有效的绩效管理方式与手段；
4.10对绩效结果没有很好的应用 。考核完了没有后续的绩效改进环节；
其他观点：
组织管理中常见的五大问题? 一、战略方向不明 。组织机构缺乏前瞻性?? 组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施 。改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标 。企业战略是企业阶段性工作的目标 。也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则 。还是企业组织设计的基本依据 。但中小企业有明确战略的却不多 。有的企业仅有大概的方向或年度经营计划 。很多企业只是摸着石头过河 。走一步看一步 。?? 很多中小企业没有明确的战略 。其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力来定 。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性 。往往随着企业业务变化年年都要调整 。有的甚至一年要调整多次 。组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁 。增加企业的管理成本 。降低管理效率 。由于战略不明晰 。企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备 。当外部环境变化时 。企业只能疲于应对 。?? 二、管理层级多 。管理角色错位?? 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关 。通常管理层级越多 。其管控难度就越大 。响应反馈的时间就越长 。但有的企业由于历史原因 。或管本位思想 。也有的是为了对外联系方便 。在企业设了各级副总、经理和助理等 。?? 管理层级多 。管理人员就相对增加 。管理者又不能没有事做 。只能是副总做总监的工作 。总监做部门经理的工作 。造成管理角色错位 。对公司来说也是“大材小用” 。人才资源的浪费 。?? 由于高层管理者参与细节性的事务很多 。基层员工和中层管理者也就不积极 。所有事情往上集中 。有的高层就会误认为“下面的人能力有限 。无培养价值” 。造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤 。空降因无空间施展能力又流失”的恶性循环 。?? 造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一 。只有行政序列一个通道 。而企业又要提拔新人 。只能设置更多的行政级别 。企业只有设置多通道的职位序列 。建立任职资格机制 。让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展 。才能达到提升管理效率的目的 。否则单独采取取消某一级别的方法 。既会造成人员调整的内部混乱 。也会造成人才的流失 。?? 三、职责不清 。出现职能重叠和空白?? 职责不清是组织诊断中最常见的问题 。主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠 。生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠 。以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等 。除了职能重叠外 。职能空白也很常见 。中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白 。?? 出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做 。有的事大家争着做 。造成部门之间的产生矛盾 。浪费公司资源 。影响工作效率和质量 。一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性 。?? 四、企业内控体系不完整 。责权不统一??
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