有效的绩效管理6步骤如何深化税收绩效管理，税收抵免 _睿知

一、税务系统绩效考核该怎样做才能做好
1.提高对绩效工作的认识，分层次提高，分步实施。1.基层局绩效管理的顺利推进和有效运行，关键在于各级基层领导的思想认识是否到位，是否有清晰的思路和强烈的绩效管理意识。因此，需要从上到下提高领导对绩效工作的认识，切实解决这个“关键少数”的思想认识问题，为绩效管理的扎实有效推进铺平道路。2.绩效管理的最终目的是提高政府机关的工作效率，重点是提高基层干部的工作效率和质量。绩效工作能否对基层干部的日常工作进行监督、指导和评价，取决于基层干部能否正确认识到绩效工作的重要性。因此，必须打好绩效管理的基础，切实解决好“主体”的态度问题，为绩效管理取得好成绩打下基础。二是努力提高评价标准的“合理性”和评价工作的“公平性” 。绩效管理方法是否科学，评价方法是否合理，直接影响到单位干部的切身利益，对绩效管理的顺利进行和管理目标的全面实现至关重要。然而，绩效管理的考核方法中存在许多人为因素。人员素质既包括单位主要负责人、其他负责人和一般工作人员满足基本工作需要的不同层次的素质，也包括工作职责、管理能力、协调能力和业务需要的素质。现实中人员素质差异较大，专业素质和责任心是重点。然而，尽管人员之间素质差异巨大，但评价和认可的标准确实是一样的，这将导致人员的整体素质难以有大的进步，工作积极性难以提高。因此，必须完善工作措施，最大限度地实现绩效管理的公平与公正。首先，要充分考虑工作指标的重要性和完成难度，平衡绩效管理指标的分值和权重设计，对重点工作和难以完成的指标设计较高的分值和权重，否则设计相对较低的分值和权重；其次，由于基层局的岗位工作并不绝对严格，有时会出现“一岗多责”的现象。因此，在考核个人绩效得分时，要综合考虑本人的实际工作量和实际工作完成情况，贯彻多劳多得、少劳少得的原则，而不是单纯依靠固有的指标得分。第三，完善奖惩措施，努力提升绩效工作的影响力。科学的奖惩激励不仅能充分调动干部职工的积极性和主动性，促进个人绩效的提升，进而推动组织整体绩效的提升和升级，还能有效激发团队活力，在系统内营造浓厚的创先争优氛围，打破基层绩效管理流于形式的现状。因此，必须从全局出发，完善奖惩激励措施，优化绩效奖惩机制，提高个人收入、前途等激励措施与绩效工作的相关性。同时，要尽快将个人绩效管理纳入软件系统，使每个人、每个人的成果、每个人对绩效成果的应用完全处于绩效管理的控制之下，不断消除有效绩效管理的“瓶颈” 。

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二、税务系统绩效管理分哪三步走？？
新时期，我国政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新的问题和挑战。纳税人和社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已经不适应税务机关管理现代化的要求。运用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体系，客观公正地评价税务人员的绩效，调动个人工作积极性，有效提高工作质量和效率，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。一、绩效管理中存在的问题近年来，各地税务机关在绩效管理方面进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但真正能通过绩效管理达到预期目标的单位很少。主要原因是管理理念、体制、制度存在问题。(1)简单地把绩效管理定义为考核、奖惩。很多单位的绩效管理通常是机械的套路：每个月、每个季度、每年年底接到通知后，填表、上报、考核打分、人员排名、等级划分。评估结束后，等待新一轮的开始。制定考核办法的部门为了面面俱到，往往花费大量时间和精力关注考核细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，导致绩效指标过多。面对几十个甚至上百个考核指标，考官和考生容易产生反感和抵触情绪。他们把填表当成游戏，草草处理。考核结果主要与工资、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他结果很少使用。这种考核就像一种形式，忽略了绩效管理所倡导的理念和目标，没有展现真实的绩效，久而久之，会让大家对绩效管理的兴趣索然无味。(二)绩效管理中掺杂了过多的人为因素。因为绩效管理是一项与人关系非常密切的工作，考核中的人为因素是不可避免的。在实施过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不想黑脸得罪人，怕分数低会让下属心生怨恨，放慢脚步，于是成为“良师”，采取平均主义；此外，一些管理者专横粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至把考核变成“秋后算账”，让被考核者对自己的工作产生畏惧感，有的甚至造成不健康的竞争，降低了团队的凝聚力。被评估者受到这些“不公平待遇”后，如果相关部门不解释、不说明，被评估者就无从投诉、反映。
问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。传统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效展开。相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。准确设定工作目标。目标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。科学制定考核标准和权重。制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。严格把关考核实施过程。为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。主要领导是支持者。组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。人事部门是组织者。在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。部门负责人是实施者。各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。部门人员是参与者。对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ 。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。
【有效的绩效管理6步骤如何深化税收绩效管理，税收抵免】三、如何提高国税干部执行力和绩效（一）加强思想教育，培育执行理念。执行力建设，理念先行。行为心理学认为，人的实践行为是一个知、情、意、行统一能动的系统过程；只有认知、情感、意志和行为达到高度的协同，这种实践行为才最为持恒，也才最有积极意义。因此，要站在从保持国税工作和谐发展的高度，充分认识加强执行建设的重要意义，把培养干部职工的实践意识和能力作为执行力建设的核心，增强紧迫感和使命感，更好地为基层国税工作发展服务。围绕基层国税发展目标，做到从大局出发，努力营造顾全大局、珍视团结、维护稳定的良好氛围，尊重人格和权利，以诚待人、以理服人、以情感人。从解决人的思想观念、认识水平入手，坚持解决思想问题同解决实际问题相结合，加强以理想信念教育为核心、以思想道德建设为基础，以调动全局干部职工的积极性、主动性和创造性为重点，教育干部干一行、爱一行、钻一行、精一行，树立“为爱而工作”和“细节决定成败”的理念，在平凡的工作岗位上做出不平凡的成绩，为保持国税和谐发展提供坚强的思想保证。同时，使每个干部职工懂得要提高执行力，就要树立高度的责任意识，以对党和人民高度负责的精神看待自己的工作。有了责任意识，才能使每个干部职工对身边发生的事高度重视，事无巨细，事事关心，从小事做起，从细节入手，执行力就会得到提高，才能确保各项工作都能圆满完成。（二）加强部门协调，优化税收执法环境。执法环境，是税务部门工作所涉及的外部关系，是税务部门作为行政执法部门所应面对情况和条件。它虽然不是国税工作好坏的决定条件，但执法环境的好坏决定了国税工作的优劣，环境融洽了，阻力就小了，工作就顺畅了，相应的执行能力就提高了。加强执法环境的建设，要做好以下几点：一是争取地方党委政府的支持。国税部门实行的是垂直管理，工作政策性强，但同时它又是地方的一个行政执法部门，工作、生活在地方，与地方有着千丝万缕的联系。要开展好国税工作，就离不开当地党委、政府的支持和理解，离不开政府的态度和其所给予的环境。在实际工作中，要加强与地方党委、政府的沟通，把税收政策宣传到位，把国税工作的作为和冲突宣传到位，争取他们对国税工作的理解和支持。要力所能及地为地方政府分忧解难，通过部门优势帮助政府解决一些难题，从政府的角度出发对待组织收入和税收环境，体现政府的政策意向。当然，也要坚持原则，排除干扰，公平执法，不断优化国税工作的外部环境。二是加强与相关部门的配合。主动加强与工商、财政、金融等部门的协调配合，建立联席会议等制度，及时研究解决执法存在的问题。加强与公安、司法等部门的联系，形成防范和打击涉税违法犯罪行为的合力。加强国税、地税协调配合，积极探索建立定期联系、信息交换、联合办税等制度，提高税收征管整体效能。三是要加强与各兄弟单位的联系。建立与省内外兄弟单位的友好联系，相互学习先进经验，学习税收管理的有效做法，借鉴税收工作上的各种手段，提高自身的工作水平。要加强与兄弟单位的案件协查力度，通过协查的联系与沟通，发现涉税问题，提高税务部门的震慑力。（三）加强学习培训，提高队伍素质。提高基层国税部门的整体素质，包括两个方面：一是提高领导干部的领导能力。基层国税机关的领导干部，他们是推动税收事业发展的核心和创新税收管理体制的骨干力量。我们正处于一个知识爆炸的时代，科技进步、日新月异不断改变和影响着我们的政治、军事、经济、生活以及思维方式的转变。因此，基层领导干部要率先垂范、勤于学习，首先是刻苦学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”的重要思想，用于指导工作实践。第二，认真钻研税收相关知识，如经济、法律、管理等方面的知识。同时，要学习历史、哲学、艺术等。通过刻苦学习，努力使自己成为既精通税收业务又能掌握现代化管理的高素质税务人才。第三，通过工作实践促进执行力的提高。做到在工作中锻炼在工作中成长，注重经验积累，认真地进行调查研究，及时总结经验，不断提高领导干部应具备的五种的能力。二是提高基层税务干部执行能力。广大国税干部工作在基层一线，他们是税收事业发展坚实基础和内在动力。首先，要创新培训教育机制，提高基层税务干部素质。各级国税机关要按照国家税务总局制定的“十一五”培训规划通过对广大干部进行理想、宗旨、人生观、价值观等方面的思想教育，引导他们把提高执行力体现到提升税收工作水平上、体现促进地方经济发展上、体现到为纳税人服务上、体现到增强工作实效上，自觉做到居安思危、抢抓机遇、奋发进取。要通过采取行之有效的学习培训，不断提高广大税务人员的政治素质、理论素质、岗位技能、职业道德、人格修养，锻造一支埋头苦干、作风过硬的高素质队伍。其次，要建立一个鼓励学习的奖励机制。鼓励税务人员积极参加会计师、税务师、律师资格的考试，对于通过资格考试的，在确定岗位能级和选拔业务能手时要优先考虑或加计分值，鼓励税务人员不断提高业务水平，开阔视野，丰富知识，夯实功底。其三，开展各项竞赛。有竞争才有压力，有压力才有活力。因此，各级领导要认真组织征管、税务会计、稽查等“六员”的竞争选拔，建立人才库，并将其作为干部提升使用重要内容之一，充分发挥其内在的能量，调动学习积极性，促进其素质的全面提高。（四）完善岗责体系，优化办税流程。完善的组织、科学的岗责体系及征管流程是做好税收工作的基础，是提高执行力的关键环节之一。一是进一步规范基层国税机构，做到责任主体明确化。根据《征管法》和《征管业务操作规程》要求，围绕税务管理、税收征收、税收强制措施、税务检查、税收法制、信息化建设等方面，细化每个部门和岗位的工作职责，基本执法要求，并以制度的形式予以规范，做到以岗定责，责任到人。二是合理配置基层国税机构的职能，实现部门责任法定化。科学界定部门职责，以权责相称为原则，全面推行公共政策、部门责任制度，建立目标管理和绩效评估体系，解决好职能交叉重叠、责任不清、事权分离、多头管理、交叉管理和管理真空的问题。三是岗位责任具体化。制定科学、具体、精细的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程和必需的关键才能等内容，将每个岗位的责任细化、尽可能量化，明确如何履职尽责以及失职失责的责任代价。四是责任层级清晰化。明确和细化各层级、职级的责任。一把手负总责，副职对正职负责，下级对上级负责，一级抓一级，一级对一级负责。明确区分决策部门、执行部门、监督部门的责任，明确区分部门领导和辖区领导责任，明确区分一把手和班子成员的责任，明确区分监管责任和行为主体责任。五是责任链接无缝化。建立岗位之间、部门之间的无缝责任链条，明确工作流程、工作程序和责任处罚，确保环环相扣，互不交叉重叠，有责必有罚，使每项工作职责、每个工作环节的责任落实到人。（五）加强考核监督，完善对执行力的考核评价机制。在明确基层国税部门执行中的责任之后，要对“做与不做”、“做得怎样”有明确的衡量标准，坚持以责任和效果论功过。根据基层税务部门的特点，科学设定执行任务和责任目标，完善考核的程序、标准、办法，加强对执行过程的控制，逐步建立起科学的执行力绩效管理体系，形成正确的用人导向和政绩观。通过优化考核指标，改进考核手段，建立新的考核体系，实现由部门考核向流程考核转变，由集中考核向日常考核转变，由手工考核向计算机考核转变，由定性考核向定量考核转变；既要突出重点，又要兼顾全面；既要有定性的指标，又要有定量的指标；既要看结果，又要看过程；既要奖优，又要罚劣。同时，将考核结果与岗位、能级联系，与收入分配、评先创优、干部使用等方面利益挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。要建立群众评价机制，考评情况要进行公开，以接受全体税务干部的监督。（六）创新行政管理流程，改善基层管理方法。所谓创新管理流程，就是在理清各种权责关系的基础上，对行政管理过程或办事程序进行重新设计和安排，以缩短循环时间，规范运行程序，实现基层国税机关行政管理的高效化。一是要提高行政决策的群众参与度，对涉及到干部职工切身利益、关系到部门整体形象的工作，要以座谈会、征求意见表等形式广泛征求干部职工的意见和建议，集思广益，科学决策。二是工作流程要简化，管理方法要向轻控制、抓监管、重服务的方向转变。一方面按照“简化环节、加强衔接、畅通流程”的要求，切实提高以征管流程再造软件为导向的征管机制运行运行效能；另一方面采用“以人为本”的管理理念，领导干部给予下属更多的管理权限，更少地采取“压制性”的管理方式，而主要从抓监管、重服务上确保各项落实。三是工作任务从接受到完成要有台账，有时间表，有进度显示，有责任分工，有检查办法。要做到每项工作都环环相扣，不出漏洞。要落实经办人员的责任，使每一个基层干部分工明确、各司其职、责任到人，做到一级对一级负责，一级抓一级，一级带一级。四是进一步改变领导者的作为方式，基层国税领导既要重视决策的制定和工作的布置，也要重视决策和工作部署的贯彻执行，以提高领导力、决策力推动执行力建设、提高执行力。

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四、推进财政绩效管理的措施有哪些？财政支出活动的特性包括：(1)公共服务性。在市场经济中，政府的主要活动是提供公共产品，解决市场失灵问题，满足社会公共需要，其根本目的就是为社会公众服务。(2)非营利性。政府活动是不以营利为目的的，其所提供的公共产品通常都是无偿的，政府并没有从中获得报酬。(3)力行节约性。政府活动资金的来源是社会公众的税收，财政资金的浪费就是对社会公众资源的浪费，这种浪费是不允许的。财政支出活动的特性要求财政支出绩效，具有与管理学绩效不同的内涵。首先，公共服务性表明财政支出活动是为社会公众带来利益的，而不是为了政府获得利益。这就要求财政支出绩效应含有社会性的效益内容，即财政支出活动使社会公众获得的各种利益，但不应含有政府获得利益的内容。其次，非营利性表明财政支出活动没有盈利的考量，这要求财政支出绩效中不应含有政府盈利的内容。最后，力行节约性要求财政支出绩效中应含有效率的内容，但并不是以最小成本取得最大利润的盈利效率，而是以尽量少的投入取得预定的成效。财政支出绩效的内涵应包括效果、经济、效率和效益四个方面的内容。效果指的是财政投入的既定目标的实现程度，即是否取得了预定的成果，成果的质量如何等。经济指的是财政支出的花费是否最少，财政资源的配置是否合理。效率指的是资源投入量和成果产出量的关系，财政支出是否以最少的资源投入量取得一定的成果产出量或者以一定的资源投入量获得最大的成果产出量。效益则是指财政支出取得的成果为社会公众所带来的利益，包括直接的活动效益和间接的经济效益、社会效益、环境效益等。其中，效果与效益的区别在于，效果是对财政支出项目本身而言，而效益是对项目之外的影响的衡量。
五、如何促进绩效分析与税收工作的融合专题讨论材料进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求面面俱到，制定考核法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、拒绝和失败。绩效管理的体系流程设计不够合理主要表现在：一是考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力；二是考核标准和权重不够科学。难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。三是考核方式不够合理。由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。四是考核的实施过程不够严密。设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。（三）错误定位人事部门的角色，忽视了各层级人员的综合推动力。传统的人事管理体制体现为：主要领导主导，人事部门辅助执行。在这种辅助型的人事管理体制下，人事管理一般以执行上级指示为准，着眼于当前的业务管理，多从事程序性和事务性的工作。面对绩效管理这一新职能，各级组织和个人对如何开展好工作缺乏概念，并往往认为这是人事部门的事，错误地将人事部门定位为开展绩效管理工作的主要部门，而忽视了主要领导、部门负责人和部门人员的综合推动力。在绩效管理过程中，主要领导缺乏与部门间的沟通，不能起到有力支持和有效监督绩效管理工作的作用；部门负责人只专注于本部门的业务工作，而把制定目标、沟通辅导、绩效记录、考核反馈当成额外的负担和浪费时间的活动；部门人员完全被动接受管理，对发生在制定个人目标、考核评价、反馈申诉等环节的不合理、不公正现象没有发言权和申辩权。由于组织中的角色混乱和职责不清，导致组织中的人员缺乏互动参与、主动担当和协调配合等意识，较大地影响了绩效管理的执行力。三、对提升绩效管理效力的几点思考为有效解决绩效管理工作中存在的问题，推动绩效管理工作顺畅进行和长远发展，我们要应用现代绩效管理理论，从更新观念、完善制度、优化体制等方面着手，实施科学有效的管理。（一）逐步培育绩效文化，助推绩效管理长远发展绩效文化是组织基于长远发展的方向和愿景，通过对战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让组织成员逐步确立起组织所倡导的共同价值观，形成以追求优质绩效为核心的组织文化。绩效文化的核心价值观围绕追求优秀绩效，如:IBM的力争取胜、NOKIA的顾客满意、GE的追求完美等。而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工，什么样的行为应当被奖励等，也围绕追求绩效。相应的，组织的薪酬制度、招聘制度、晋升制度等也会以绩效为导向进行设计。绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，亟需在组织中培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。（二）制定科学的体系流程，保障绩效管理取得成效单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标真正落到实处。因此，必须从制定科学的绩效管理体系和流程上下工夫。准确设定工作目标。目标设定是绩效管理的首要环节。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对于可量化的目标必须有明确的数字标准；对于难以量化的定性目标，也要通过对工作标准、工作成效等进行明确描述和层级划分，让人们对工作结果和好坏优劣一目了然，达到可衡量；工作目标必须根据形势的变化及时调整，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。科学制定考核标准和权重。制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，标准制定应合理、客观、易于操作，最容易执行和考量的标准模式是，由组织与个人共同制定标准，并在年中按照实际状况对标准作出相应调整；要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，工作分析法、访谈法、问卷调查法、经验总结法等；在制定指标的前、中、后三个阶段，都要在考核者与被考核者之间建立起完备的沟通渠道，使大家在制定指标前做好心理上和知识上的准备，在制定指标过程中积极参与和达成共识，在制定指标后提出合理化建议和意见，消除心理障碍，增强对绩效管理工作的认可性。合理选择考核方式。应改变那种认为考核人越多就越能保证公平的思想，变一群人考核为上级考核下级，让考核的权力归位。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。严格把关考核实施过程。为避免考核实施阶段的不严密和不公正现象发生，应当从考核周期、考核者和绩效记录这三个主要方面着手，进行严格把关。考核周期要根据考核目的、内容和考核对象来确定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；考核者的人选，不应仅限于上级主管，而要以考核关系和公平、公正、高效的原则来确定，让被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都能对其进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。切实做好反馈和运用。考核结果的反馈是考核者与被考核者赢得互信的过程，是绩效考核的重要环节。考核者要用恰当的反馈方式，不仅让被考核者知道考核结果，更要让他们理解考核结果是如何得出的，为什么是这样的结果，依据是什么，并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题；考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。（三）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，传统观念下的人事管理制度已经不适用了，现代新型的人力资源管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。主要领导是支持者。组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持人事部门，监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。人事部门是组织者。在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事干部应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、部门负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，设计绩效考核指标外，还包括：引导部门负责人思考，为什么部门需要绩效管理制度;刺激部门负责人，让其对绩效管理有强烈的需求与动机；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。部门负责人是实施者。各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，部门负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，部门负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。部门人员是参与者。对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中说，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’ 。”理论是灰色的，实践之树长青。科学的绩效管理是一种全新的管理理念，也是一个系统工程，不仅要求认知理念的转变，而且要求相配套的管理制度、管理方法和管理体制等全方位的积极变革。这就需要我们紧密结合工作实际，积极探索，勇于实践，不断总结，整体推进，让个人成长进步在组织绩效提升中得以体现，同时又以个人绩效的提升促进组织绩效的提升，最终达到自我价值成长和组织目标超越的双赢目标。
六、
税务绩效管理框架四大板块有哪些