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投稿|任何业态创新，都应回归零售本质( 三 )


举个例子，在美国一个博导，能带一大堆博士生，整天研究退货这一件事 。但我们对消费者的研究太少了，你听说过哪个国内的教授是专门研究消费行为、带学生发表这方面论文的，几乎没有 。
再举个供应链的例子 。供应链的两大本质，一是sourcing，采买、找货、找到最好的货，二是collaboration，要协同 。在sourcing这件事上，中国的大部分采购经理基本上都是原来的「坐商」，坐在家里，等商品找上门来 。
永辉当初为什么比别人做的好，就是永辉有一帮采购走出来、走到田间地头 。永辉的店长是半夜两点，跑到一个村，宰了五头猪，早上五点钟拉回来，然后开始卖生鲜猪肉 。我们没有哪个企业这么干，只有永辉当年是这么拼出来的，所以永辉的生鲜能够打出名堂 。后来别人也开始学做农超对接、基地对接这些事情 。
但永辉的好也不是真正的好，而是不好当中的最好 。为什么家乐福和沃尔玛去日本被赶出来、去韩国被赶出来，只能在中国成功？还是因为中国本身大部分零售业太弱 。
到电商零售开始发展起来的时候，为什么我们的超市这么快的受到冲击？是因为原先你做的不好 。消费者想要的东西你店里没有，消费者不得已只能去到网上，一看还给送到家，于是也不去你那儿买东西了 。如果这个东西你店里有而且很好，消费者为什么要去不认识的人那儿买？还得每天去学着怎么鉴别假货 。
零售业太古老、变化慢，电商、数字化变化快，是一个原因 。还有一个原因是，零售向电商学习的时候，也要抓住本质的东西，你要是只忙着照猫画虎，再有变化的时候，更难应对了 。
所以我一开始就觉得很多传统零售商学盒马成不了，它们跟盒马完全是两回事 。第一，盒马的目标客群从一开始就不是普通大众，盒马只想拿到最有价值的那部分用户 。
零售商去做餐饮，成本肯定是高的，但盒马为什么能成功？因为去盒马的人都是年轻、白领，这些人的时间比鸡蛋贵五毛钱更重要 。盒马了解这些人的生活形态，他们买点东西、顺便吃点东西，然后回家干别的 。这是很好的一种方式，能帮着解决生活中的一些问题 。
但是为什么很多超市自己开的新零售店、海外购店失败了？他们的客户群原本就是大爷大妈，大爷、大妈有的是时间比厨艺 。如果你年年不是在原有客户群上叠加新业务的话，就要花巨大的成本去获得新客户群，这是很难的事情 。
第二，盒马的数据分析能力是其他零售商比不了的 。盒马一开始完全不收现金、必须下载自己的APP，就是要把线下的消费行为转化成数据，它就可以做总结、归纳、分析，支持一些发优惠券之类的经营手段 。这是阿里从淘宝开始几十亿上百亿元的投入，才砸出了这么一种基因，才能去扶持盒马 。
但是你像阿里收购的其他超市，大润发它就改不了 。因为它原来的管理体制和组织体制就不是按互联网那套来的，也不像盒马这么从零开始一家一家店开起来 。要把大润发现在的四五百家店推倒重来，没有那个底气，整个成本也太高了 。
还拿永辉举例子，他们在数字化方面投了很多钱，一直在努力，一直在尝试，但是走了很多弯路 。中国的传统零售商往数字化转型，是一个非常艰难和惨烈的过程 。第一是因为漫长，第二是我们缺的不是技术，更多是缺数字化的思维 。
你回家问问你的父母，他们对数字化有什么认知，你就会明白 。今天这些企业管理者也是，他们前二十年都是看账本、看ERP系统的，今年你告诉他们要去做数字化，这跟他们的知识结构、思维方式是有很大区别的 。

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