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投稿|中台建设：不只是IT工具，更是组织布局( 二 )


其实，传统企业也这么做，例如，将营销资源集中起来，建立一个营销体系作为业务中台供前台团队调用 。但这种操作在节约成本的同时，也会导致资源或能力输送不到前线去，产出下降，速度也变慢 。所以，传统企业会权衡利弊，选择是否建业务中台 。
二是数字化的连接，即建设“数据中台”，让资源和能力在极度共享后形成数据汇集，并基于算法进行智能决策 。互联网企业在资源和能力的共享上似乎没有太多顾虑，因为他们有数字化的解决方案 。数据作为生产资料的价值已经无需多言，简单的数据汇集，就可以发现更多的效率提升空间 。加上算法智能决策（算法也是自动进化的），这种效率优化空间实在太吸引人了 。
其实，企业根本无法抵抗数字化转型趋势，某种程度上，其选择中台建设是“被卷入”的 。可以说，有无中台决定了企业的未来，因为，有无之间的效率根本不是一个量级 。
02 业务中台建设的本质先谈谈业务中台 。
业务中台，被形容成为前台打仗提供“弹药”支持 。什么是“弹药”呢？一般的描述是，“弹药”是交付产品、服务或解决方案的中间件，既有实物形态，也有非实物形态 。但这种说法并不全面，容易导致中台建设偏差 。
业务中台实际上是后台的延伸，考虑后台主要是做“平台规则设计”和“资源池建设”两项任务，业务中台提供的弹药也应该是这两个方面 。
一个被绝大多数人忽略的事实是，中台提供的弹药同时包括了“落地规则”和“输送资源”两个方面，根本就分不开，也没有必要分开 。
例如，一家酒店集团的供应链部门作为业务中台提供的弹药，应该是供应链能力 。供应链能力具体包括什么呢？看得见的是“资源”的构成，即整合供应商提供的设计、装修、供材、信息系统资源；看不见的则是“规则”的导向，包括供应商准入标准、甄选标准、服务标准等 。“资源”只有进入“规则”的框架，才能成为可以被前台使用的弹药 。
另一类情况里，“资源”和“规则”就是一回事 。例如，金融机构的风控部门作为业务中台提供的弹药，应该是风控能力 。他们看似常常都在说“这不行”“那不行”，但他们却是以自己的风控知识（模型）来对具体业务进行判断，他们的风控结论也会进入最终的产品里 。他们提供了一种非实物形态的弹药，既是资源（知识），也是规则 。
对于业务中台应该把资源池里的资源变成中间件，已经是不用争论的共识，在考核上，自然是关注资源经营的效能（Efficiency）；但对于其如何把平台规则变成中间件，尚且存在认知盲区，也没有明确的考核标准 。
过去，很多人把规则设计相关的职能统一放到后台，认为后台设计的规则只要足够有弹性，自然就可以应对一线作战的复杂需求 。实际上，这是不可能完成的任务，或者说，这种判断根本就是缺乏对于组织规律的认知 。规则是死的，市场是活的，一定要有人基于基本规则去做不同应用场景的匹配 。规则也应该有中间件，这也应该是业务中台的主要任务 。其实，如果没有这一块职能，业务中台要想把后台传递过来的资源经营出好效能，是不可能实现的 。
所以，我们既可以说业务中台应该对资源的效能负责，也可以说业务中台应该为平台的规则负责，这两者之间并不矛盾，而是高度统一的 。在过去，大多企业所谓的“业务中台部门”似乎更强调自己在落地规则，而没有强调自己在经营资源 。他们实际上是带着后台的脑子走到了业务中台，是“伪业务中台” 。

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