投稿|中台建设：不只是IT工具，更是组织布局( 六 ) 投稿

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图6：业务中台的三层结构资料来源：穆胜咨询
有一个说法是，业务中台应该专注于沉淀能力进行共享，因此应该与前台部门进行逻辑分离。这种说法有一定的道理，要提供被共享的能力，一定要从前台业务中抽象出模型和框架，就不能把太多的精力放到参与具体业务中。但如此一来，却容易造成业务中台不接地气。而上述的三层结构完美解决了这个问题，至少，在我们的咨询项目实践里，这种组织设计是比较受企业认可的。
数据中台的结构显然应该和业务中台有很大程度上的相似性，也应该是三层结构（如图7）：

基石层——基于企业全局构建IT系统（或者称DT系统），形成数字化的底层框架。同时，他们也要负责汇总反馈数据，修正底层框架。
夹心层——基于底层框架，形成次级框架和主要的模型，对接每类应用场景，以产品形式支撑每个方向的解决方案。同时，他们也要负责基于反馈来清洗数据，修正模型和框架。
BP层——向业务中台派出的BP，这些BP进入业务中台团队，确保数据中台提供的产品实现服务化，即让商业智能（Business Intelligence）完美落地。同时，他们也要负责基于业务逻辑抓取数据。

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图7：数据中台的三层结构资料来源：穆胜咨询
直观上看，夹心层和BP层的建设应该是最难也是最亟需的。实践中，不少企业都对我们提出了此类要求。但他们几乎都忽略了，自己的基石层太过羸弱，根本无法支持夹心层和BP层。于是，他们推出的BP层几乎都无法融入派去的组织模块，他们的夹心层也会做出大量华而不实的“产品”，双中台的建设也会因此走向失败。
我们的项目经验揭示了两个中台建设规律：
其一，先有业务中台建设，再有数据中台建设。解决了业务中台，数据中台的建设事半功倍。
聚焦到业务中台建设，其本质就是一个“组织转型项目”，具体包括了业务中台的流程、架构、考核、激励、知识管理等一系列子模块，这是企业走向数字化的前提。说白了，这类项目既是在帮助企业为各职能条线的运作补课，又是在帮助这些职能条线实现更大的赋能弹性。
其二，建设基石层、夹心层、BP层投入的项目时间应该是5：3：2 。解决了基石层，夹心层和BP层的问题迎刃而解。
基石层建设的难度在于，大量职能条线基本都是凭“手感”在运作。他们既没有能力说清楚规则，更没有意愿说清楚规则。就前者来说，需要有理解和重塑业务的能力；就后者来说，需要有推动组织转型的能力，巧妙地撬动各个职能条线去改变的动机。
所以，无论从哪个角度说，企业的中台建设可能都需要外部咨询机构的赋能。但这种赋能绝非不是兜售“万能解药”那么简单。
05 组织和数字化转型的因果纠结最后一个需要被解决的问题是——究竟是组织转型推动数字化转型，还是数字化转型推动组织转型？不少企业在两者之间纠结徘徊，其实大可不必。
一方面，如果组织不变，数字化转型必然事倍功半。