投稿|一年亏掉41亿，海底捞依旧值得学( 二 ) 投稿|餐饮

但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞，迟到5分钟被告知只能排队等，你说我得多大的火气？
后来，张勇在2017年中国绿公司年会中谈到，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

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神秘顾客到最后，张勇不再设置KPI ，而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。
评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。
评级为B的，表示合格，就呆在那儿不动就是了。
评级为C的，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C ，那就要淘汰。
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这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。
每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。
员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。
你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。
海底捞如何管理人这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工是三个因素：
第一是能力，员工能不能搞定它
第二是动力，员工愿不愿意去搞它第
三是机会，公司有没有给员工施展的平台
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我们首先看能力。

海底捞的员工能力，基本靠培训机制。
他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。
而具体的一线培训，就又回到了师徒制。
每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。