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文｜新熵，作者｜古廿，编辑｜伊页

晋江三尺鲤，本在池店居。点额即成龙，归来非凡鱼。有业内好事者，改编了李白的一首打油诗，来盛赞安踏在过去三十年取得的成绩，不可谓不贴切。
早年先是突破晋江系，建立面向全国的自主品牌安踏；接着收购斐乐、迪桑特等国外品牌，建立多元化品牌矩阵；最后主品牌安踏以二次创业的姿态下场再创佳绩并延续至今。
用“点额即成龙，归来非凡鱼”形容安踏过去30年先后开拓的三个增长曲线并不过分。只是当鲤鱼跃过龙门，刚刚完成化龙的安踏如何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的问题。
一方面过去十年间，一直作为核心动力引擎的品牌斐乐面临降速；另一方面准备接替斐乐成为动力新引擎的主品牌安踏尚处于二次创业转型中。眼下，对于正在上演空中接力更换引擎的安踏来说，高增速下引发熄火可能随时发生。
龙头失去主心骨安踏很强，强到几乎触顶天花板了。
根据最新财报显示，安踏2021年总营收达到595亿，约等于2.1个李宁，即使距离耐克中国也仅有19亿的一步之遥就可追平。这意味着对于现在的安踏而言，在国内市场显然已经找不到对标品牌了。
失去对标，一方面是安踏很强，另一方面却是安踏也正在面临没有主心骨的困境。
作为一家创立于1991年的企业，安踏早期以运动鞋OEM生产为主，在OEM业务的基础上逐步建立全国销售网路，进而产销自有品牌产品，并因此安然度过1997年东南亚金融危机带来的海外代工订单锐减难关。
这一时期，以服贸批发为基础的安踏，尽管通过OEM搭建的全国销售网络，走出了晋江系，但是安踏品牌本身没有什么知名度。在走向全国市场的竞争阶段，安踏找到了行业老大哥李宁这个对手。
对标李宁战略成为安踏的主心骨，在战术执行上，安踏先是签下2000年悉尼奥运会孔令辉；接着2004年全面赞助CBA联赛。通过体育资源侧的营销投入，以“体育之星＋央视”的营销模式追赶李宁。
最终因为二者品牌定位不同，主要布局中高端市场的李宁空出的下沉市场，在安踏“再造一个下沉李宁”的贴身打法下被抢占，同时在2007年安踏亦跟随完成赴港上市。
完成一轮原始积累的安踏继续采取跟随策略。2008年底，李宁斥巨资购买了意大利品牌乐途在中国大陆20年的品牌制造和代理权后，紧接着2009年安踏以6.5亿港元从百丽手中买下斐乐的中国大陆业务。
同样都是并购，不巧的是2008年李宁因为对于后奥运市场的乐观预期，发生库存危机，并导致后续一系列连锁反应，刚刚启动的收购多元化品牌战略也陷入亏损僵局。跟随李宁“买买买”的安踏，则得益于管理能力使斐乐在中国市场恢复高速增长。
以上三个阶段，也构成了安踏的三个十年规划。早期通过自有品牌突围晋江系走向全国；中期贴身对标李宁瞄准下沉市场；后期跟随李宁的并购策略，开启斐乐现金牛时代。
在三次竞争中，可以看出安踏强于经营管理，弱于市场策略创新。比如第一个十年内，以OEM业务基础搭建销售网络，售卖自有品牌，核心是做销售网络的强管理和做生意的强经营逻辑。