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投稿|“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天( 四 )


在渠道方面，波司登开始优化门店，并不断拓宽线上销售渠道 。而为了降低库存成本，波司登开启了数字化转型，这次转型被高德康认为是第二次“差点要了命”的难关，第一次是痛下决心回归羽绒服业务 。
做数字化一开始阻力非常大，首先造反的是店长，原来他每月进一盘货，进什么退什么，都是他说了算 。现在要求一星期进一盘货，而且进什么退什么，还要听大数据的 。问题是系统还不稳定，有的时候会死机或崩盘 。
那两年，每周都有人找高德康哭诉或告状，他都黑着脸顶回去 。就这样一直顶着，效果才慢慢呈现了出来 。进销存打通了，然后就是生产线的全面改造，再接着是物流智能化系统 。
他曾对财经作家吴晓波说，一家传统企业要搞工业互联网，肯定是“一把手工程”，你也许不完全懂，但一定要“迷信” 。
“迷信”就是认为这件事是趋势，一定要做成 。
然而，太多商业案例告诉我们，虽然企业家会用“大趋势”、“大战略”这样的字眼鼓舞员工，其实也都是摸着石头过河，没有企业家对自身的战略极其笃定，很多大公司能做出的若干做好的决策，可能并不是起因于详细的战略规划，而是依靠试验、反复尝试得来的 。
事实上，有波司登的员工对吴晓波说，老板说是这么说，不过，他的“迷信”其实是有“时间底线”的，如果干了两年还不出效果，他也许会走回头路 。
从这个角度来说，企业更像是一个物种，其发展不是计划而来的，而是进化来的，我认为沃尔玛一位高管的描述非常贴切“行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情 。”
但企业的进化并不像自然界物种进化一样那么不可预测，更像是“保存核心，刺激进化”，高德康对潮流的敏锐嗅觉、对市场的精准把握是波司登最初起家、建立差异化的核心，也是波司登后面一系列变革的核心，在这个基础上进化出来的就是波司登设计更时尚、传播更有力、渠道更有效，这里面不变的唯有变革，没有什么是神秘莫测的 。
转型仅仅两年后，波司登就重回增长高速路，在2019/2020财年经营收入为121.9亿元，创历史新高，同比上涨17.4% 。
03 波司登搞多元化为何败了？多元化真的错了吗？
聚焦主业还是搞多元化，历来就是个难以一刀切去评定的问题，两者背后对应的胜败案例也都不少 。
一个好战略的对立面，也一定是好战略，企业往往就是在两种看似都合理的战略中做出微妙的选择 。
没有错误的战略，只有不合时宜的战略 。2009年时，波司登也算是国内羽绒服界的霸主，品牌影响力极强，切入到多元化领域也有一定的优势，为什么消费者就是不认可，不买波司登家的男装、女装？
这涉及到一个词：用户心智 。
这个词指的经由时间的积累和口碑相传，人们对某些事物形成较为固定的评价和认知 。
在商业中，心智模式对消费行为具有决定性影响 。哈佛大学的心理学家认为，虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致 。
心智的特征是害怕混乱，不愿意搞清楚复杂的事情，把复杂的事物标注为“混乱”，然后作为垃圾信息进行过滤 。而聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰地树立新品类的认知 。
这就是我们通常说的，消费者常常“口是心非”“言不由衷”，常规的市场调查难以获得真正有用的信息，但消费者的行为一定和其心智模式保持一致 。

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