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投稿|“全球第一”的波司登，又过了一个绝望的夏天( 五 )


也就是说，商业竞争的终极战场是用户心智 。
这也就可以理解，波司登在搞多元化的那些年里，规模和市场份额依然是羽绒服领域的第一，但波司登却越来越慌张，就是因为心智份额在急剧下降 。
诺基亚也曾意识到真正的威胁不在于市场份额的流失，而是消费者心智份额的下滑 。诺基亚CEO斯蒂芬·埃洛普在内部备忘录中曾写道：“与此同时，我们已经失去了市场份额、心智份额和时间”，“消费者对于诺基亚的偏好在全球范围内陷入衰退 。
怎么赢得用户心智呢？
很多人认为，当然是建立一个强大的品牌了，因为顾客会在心中选择最好的品牌 。于是很多人投入巨资宣传品牌，并把品牌当作大伞，在品牌的大伞下不断地放进各种产品 。
可是，波司登当年也是一个强大的品牌，为什么做的男装、女装就没人买呢？
实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类 。
只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达” 。
比如，消费者想要购买一瓶饮料的时候，通常会先考虑购买可乐、纯净水还是绿茶或者果汁，一旦确定了购买可乐，他会说出可口可乐的名字，或者走到可口可乐货架面前把它拿走 。
当年诺基亚面临的挑战，本质是其代表的传统手机与智能手机品类的竞争 。随着智能手机品类逐步取代传统手机，诺基亚品牌的也就没落了 。
所以是先有品类，后有品牌，然后有形象 。
看看苹果，从电脑到触屏手机，再到平板电脑，都是开创了一个品类，在消费者看来跟别的产品区别开来 。
当年波司登的崛起也正是抓住了这一点，市场上羽绒服品牌林立，差别度很小，但没有一个非常强大的领先品牌，波司登通过时尚的设计、精准的营销率先将其与其他品牌区分开来，成为了用户心智中的代表品牌 。
卫龙辣条也是采用了同样手法，大家都知道辣条这个品类，但辣条界没有个公认的品牌，卫龙从产品、营销、包装等各方面让自己鹤立鸡群，从而抢占了用户心智，大家一想到辣条就想到卫龙这个品牌 。
百度的CEO李彦宏曾经对他的品牌总监说：“我们不需要谈品牌，我们的目标只有一个，做中文搜索第一 。”此可谓一言中的 。
巨头最怕的也是某个品类里的王者 。
电商企业Quidsi旗下的Diapers.com网站在母婴用品的垂直品类上是亚马逊最强劲的对手，仅仅是尿布这一个品类，2010年就卖出了5亿包！迫使亚马逊以5.4亿美元将其收入麾下 。
几年前，令亚马逊败北的品类是鞋子，它在鞋的垂直品类上根本竞争不过谢家华的Zappos，只能以8.7亿美元的高价将其收购 。
相反，很多高知名度的品牌都因为未代表任何品类而十分虚弱，同样做服饰的南极人就是个鲜明的例子，曾经南极人也是个家喻户晓的内衣品牌，但现在，其经营范围开拓到了服装、家纺、户外用品甚至食品，万物皆可“南极人”，也逐渐丧失了初步建立起来的品类主导力 。
这也就不难解释波司登的经历了，提到专业羽绒服，很多人都会想到波司登，但提到男装、女装、童装，谁会想到波司登旗下的品牌呢？
在这些领域里，已经有了太多品牌占据了消费者心智，也就是所谓的“专家品牌”，波司登的男装、女装竞争不过这些专家品牌 。
品牌该怎样做多元化延伸？
简单来说，还是进化的思维，多元化是“分化”而来的，不是“融合”来的 。
翻看商业史会发现，某一个单一品类不断分化出越来越多的新产品和新品类，分化成为必然趋势 。

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