投稿|张勇几乎可以赢( 四 )
疫情前的2019年，九毛九和海底捞的营业利润率相当，分别为12.63%和11.74% 。2020年上半年都经历了严重亏损，从2020年下半年起开始恢复盈利，但情况却出现分化 。
九毛九2020年营业利润率为7.04%，今年上半年恢复至疫前水平为13.94% 。九毛九的扭亏为盈，得益于太二餐厅网络持续扩张，由截至2020年6月30日的161间餐厅扩张至截至2021年6月30日的286间餐厅 。
而海底捞今年上半年营业利润率仅为2.57%，远低于疫前水平 。中高端火锅的天花板肉眼可见 。经过疫情期逆势扩张一战，海底捞也许摸到了自身运营的顶点 。
三千家的目标，过分激进了 。
摸到了天花板？“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店？”十年前，管理学者黄铁鹰在创作《海底捞你学不会》一书时，曾这样问张勇 。张勇的回答是：不是因为没有钱，而是缺合格的人 。
当时，海底捞的扩张准则是，首先看培养了多少合格干部和骨干员工，再看手里有多少钱，以此来决定开多少店 。
而上市之后，海底捞三年扩张了上千家门店 。
不同于业绩压力带来的扩张紧迫感，在张勇口中，扩张的源动力来自于“造福员工”的朴素愿望 。在2020年9月的一次直播中，张勇称，自己陷入了一个怪圈，为了让员工买得起房，就得让更多的人去当店长，就只有不停地开，不停地开 。
发展本身能解决问题，也带来新的问题 。
张勇6月与机构交流时认为，海底捞业绩下降最重要的原因是内部管理问题 。负责“啄木鸟计划”的新任CEO杨利娟在整合经营业绩不佳门店同时，将要进行一次大的组织变革 。
如果用互联网领域的术语来类比，杨利娟要做的是“拆中台” 。
在2018年，海底捞将原本的“大区管理体系”改成了“教练管理方式”，10名教练分别负责所有门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面职责 。当仅有500家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率 。然而当海底捞迅速扩大到1579家门店的规模，教练制度鞭长莫及 。
因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径，从而更好地服务、支持、优化每一个具体的门店 。
减去即将关停的300家店，海底捞门店总数仍有1300家以上，是中国最大的连锁火锅餐饮企业 。20%的店面收缩计划，让市场对海底捞重新有了信心 。海底捞股价从谷底有了一定回升 。
“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命 。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止 。”今年6月，张勇在业绩会上如此表态 。
但要注意的是，在不够理智的扩张下，海底捞背上了更加沉重的包袱 。
截至今年6月30日，海底捞总负债从去年同期的141.1亿元增加到211.4亿元，资本负债率攀升到了67.34% 。而对比同业，九毛九上半年资产负债率为36.2%，呷哺呷哺上半年资产负债率为56.9% 。
此外，海底捞表示，关店不裁员，这一有社会责任感的举措，却不是短期内能靠增长消化的 。据中泰国际研报，理论上关店可节省大部分员工成本，加速集团盈利复苏，但由于管理层表明不会因关店而裁员，在收入短期不能快速恢复的情况下，很难理解如何不对单店利润率构成下跌压力 。当前餐饮业主要仍受到疫情反复的影响，怀疑现有旧店能否有充足的利润空间去吸纳额外的员工成本 。
海底捞已是中国最好的火锅店，海底捞面临的难题就是世界性难题 。张勇也多次坦言，“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决 。”
推荐阅读
- 投稿|一度超越微信登AppStore榜首，但“元宇宙”社交也难逃“月抛”魔咒
- 投稿|陕旅饭店集团破产重整，昔日“混改模范”为何沦为反面教材？
- 投稿|疫情之下，本土自主设备如何突围？中国制造的投机主义和长期主义
- 投稿|即视角｜出海正当时：欧美、东南亚、中东、拉美市场观察
- 投稿|“东南亚小腾讯”跌入谷底：受阻的业务飞轮撑不起千亿市值
- 投稿|员工行为几乎全裸？深信服“监控门”背后
- 投稿|信任危机？一场针对民族企业的商业“阳谋”
- 投稿|体量庞大，微软还能突飞猛进吗？
- 投稿|估值近百亿，从下沉市场走出来的书亦烧仙草，凭什么成黑马？
- 投稿|浑水创始人遭FBI搜查，屠龙者终成恶龙？