台湾省长庚医院(台湾省长庚医院)是怎么执业的？)
长庚医院长期实行“分工管理”的组织结构，取得了良好的经营绩效 。其经验表明，按照分工协作的原则，医疗系统和管理系统在组织结构和管理职能上应各司其职，各建其功，辅以完善的激励机制，必将提高医院的经营绩效 。
1.医疗专业管理与医院管理分离 。
所谓“专家管理医院”，并不是指医院由医疗专业人员来管理，而是指医院的声誉是通过医疗专业人员的自律来建立的，服务能力是通过医疗专业人员参与管理来建立的 。医学专业人士可以当学术院长、科室主任，但医院管理必须依靠职业经理人 。美国的医院管理者大多不是医生，95%以上的院长毕业于公共卫生、经济或管理专业 。在英国，院长基本上是管理、经济或法律专业毕业，并通过培训的专职管理人员 。法国法律规定，国立综合医院的院长必须接受健康管理方面的专业培训，并取得合格证书 。魏东海和美国学者路易斯·鲁比诺认为，医院院长职业化会使医院发展得更好，并指出医务人员管理失败的因素包括缺乏管理欲望、缺乏管理能力、缺乏管理培训和领导能力差等 。
长庚医院借鉴海外医院管理经验，逐步培养和建设了一支医院专业管理团队，将医院的医疗服务和学术活动与医院的行政管理相分离 。所有的医疗专业服务如临床诊疗、医学研究和临床教学都由一个医学专家团队即委员会管理，而医院在财务、人事和后勤方面的行政和管理则由一个专职管理团队运作 。这样，在一定程度上，医院既能解放医疗专家，又能保证他们有更多的时间和精力来提高医疗专业水平，同时有助于提高医院的管理效率和管理能力 。
2.职工机构负责医院的经营管理 。
工作人员的权责是工作人员工作的一种，即向其行政主管负责各项制度的建立、修改、检查和考核 。参谋对下属职能单位没有工作指挥权，主要职能是“辅官”和“验官” 。因此，长庚医院成立了具有“辅官、验官”特色的职员组织，负责促进医院的合理经营管理 。医院所有科室都没有不隶属于自己科室的管理助理 。这些工作人员直接对上级工作人员管理部门负责，主要起到沟通的作用 。与身为资深医疗专业人士的科室主任共同管理科室业务，随时观察科室运行情况，协助科室解决问题 。如果发现问题，管理助理会积极核实并全面讨论解决方案 。方案实施后，运营助理还将负责跟踪分析方案的实施结果 。涉及到医院的重要事项，一般都是先经过职工组织讨论，再送到决策委员会决策 。长庚医院通过员工管理，有效减轻了高层管理人员和医疗专业人员的管理负荷，实现了“把时间还给高层管理人员，把科室主任和护士长还给患者”的经营理念 。
3.医疗专业系统实行自我管理
由于医院专业组织的特点，医生的诊疗方式会根据患者的病情采取不同的治疗方法 。仅靠非医务人员很难监督和规范医务人员的行为和医疗质量，也很难审核医疗资源是否使用得当 。因此，为了保障患者权益，长庚医院积极推动医疗专业人员的自我管理 。即分权管理:设立一系列相应的由医疗领域专家组成的职能委员会，负责医务人员的资格审查，授予在院内开展医疗业务的权利范围，监督和规范医务人员的工作质量和行为，检查医疗资源是否得到合理利用，解决专业范围认定中的冲突 。类似长庚医院，比如在医疗领域很有名气的梅奥诊所，设立了80多个委员会，管理全院所有医疗专业系统的事务 。
4.医院决策实行集体操作 。
为了避免机构的官僚化倾向，提高沟通效率，降低成本，促进医院健康可持续发展，为社会提供更好更高效的医疗服务，长庚医院成立 。有最高决策委员会 。该委员会负责制定医院发展战略、战略实施、财务审计、内部控制和重大事件的裁决 。由医院专家和行政中心领导组成 。这个委员会在行政中心、各职能委员会、院长之上，对医院董事会负责 。行政部门和下属委员会提出的建议，经决策委员会审议确认后，可以形成政策体系 。总裁负责向各职能部门发布，各职能部门负责具体实施 。
【台湾长庚医院是怎样实践的？ 台湾长庚医院】
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