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如何开展市场调查工作 如何做市场调查( 四 )

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多维思考
在上述过程中 ， 为了便于理解，我进行了“自上而下的框架选择”的前两步，其核心是让框架选择更有效地“解决问题” ， 但我们还需要以下两步来推导结论 。
通过各种框架不难发现，在“显性问题和隐性假设”以及步骤1选择的框架下，任何理论模型都有局限性 。具体来说，选择其中的一个 ， 就决定了它的“前提和边界” 。
因此 ， 如何更完美地解决问题，必须清醒地认识到“理论框架”的利弊，并对其进行全面完善 。
例如:
阿米巴是日本商业圣人稻盛和夫独创的商业模式 。京瓷和第二电信都是通过实施阿米巴模式 ， 让这家公司成为“世界500强” 。
JAL破产后，稻盛和夫被邀请担任JAL董事长 。通过引入阿米巴模式 ， 企业在10个月内起死回生，在JAL历史空之前就获得了巨额利润 。可见其模式被深度测试 。
近几年在国内也有实施，就像早些年的KPI，现在OKR和平衡计分卡一样火热，应用的企业很多，成功的很少 。
它的模式有问题吗？显然，如果有问题，稻盛和夫不能靠它建立两家世界500强公司，也不能让JAL起死回生 ， 那么问题是什么？
其本质上看似“典范”的背后有四个前提条件:一是企业家的敬天爱人之心；第二 ， 以人为本的经营理念；第三 ， 量化分权；第四，企业有一套“透明会计”的经营机制 。
所以多维度思考就是从“一步两步”的自上而下的角度来看待自我分析的问题 。我经常使用“换位思考”、“逆向思维”、“零基础思维”等多维思维 。
比如用4P，我能不能结合4C，然后用4C反过来看4P法则？这就导致了以消费者为中心的思维 。零基础就是抛开一切以零为基础，怎么做就怎么做 。
04输出结论在定义问题的基础上，对业务应用各种分析模型 。最后通过类比就能看出各个公司的区别 。输出结论，做PPT报告，相对容易 。
但是，还是有很多人很头疼 。如何“输出报告”，让领导和决策部门看得清楚 ， 也是要遵循的方法论 。报告的核心是基于源框架，但主旨在于“定义的问题” 。
#报告框架怎么搭？
从专业角度来说 ， 分为五个部分，分别是:封面、摘要、目录、正文、总结和结论 。
正如我们在封面上所知道的，摘要是对市场调查、工具和一些内容信息源的精选 。如果涉及战略洞察和竞争对手分析 ， 目录还可以分为一级、二级和三级 。
文中不需要报道的题目可以分为背景、研究意义、市场情况、竞争对手、研究内容和方法，以供参考 。
摘要有两个维度:
一个是分段总结，一个是最后统一输出结论 。
即前者依靠某个模块写出结论 。比如，通过三家SaaS公司的对比 ， 企业A的客户数量远高于企业B，但其技术壁垒和市场选择与企业B和企业A有什么区别呢？
最后，尽可能的加上“参考文献”，这直接取决于你的信息来源是不是第一手资料，准确程度如何 。后者是报告的最终输出结论 。
如果研究不是战略战术层面的，只是普通的分析，就没必要做那么复杂 。如开篇所述，只是针对一个端午活动，那么你只需要用PPT表达就可以了 。
PPT表达也需要结构 。简单的框架就是:界定问题、研究对象、对竞争对手营销方式的掌控、信息来源、最终结论等等 。
结论与计划框架
任何市场调研都不能以“产出结论”而告终 。当然 ， 很多工作中的人觉得有个结论就好了 。毕竟领导未必采纳 。
换位思考，当领导得到结论的核心诉求是什么？我觉得多半是“如何执行” 。
结论是否被采纳，取决于“所选信息分析是否准确”和“是否有落地方案” 。由于涉及具体业务，致远只能分析计划的两个原则 。
首先，任何拆除方法
工作分解结构(WBS)和因式分解是一个原理，就是把一个项目按照一定的原理分解成任务，再把任务分解成各种任务，然后把工作体现在日常活动中，直到分解不出来 。
我总结如下:
项目-任务-工作-日常活动-量化个人
如果考察端午营销案例相对容易，只需要在结论的最后输出一个活动方案即可 。如果细化的话，可以加上预算，负责人等 。
如果战略分析使用各种工具 ， 如SWOT、4C、4P规则，它需要核心员工讨论并做出决定 。
如果涉及一个团队，有两种方法来分解任务 。一种是尽可能使用“树形结构拆解” 。另一种是以团队为中心，自上而下充分沟通 。一对一的沟通是分解个人工作所必需的 。

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