创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢？你怎么看？ _经验知识

前言：你有一套薪酬制度。还有一套绩效方案。这样设计本身就错了！因为薪酬制度与绩效方案不应该是两个各自独立的体系。而必须是相互融合的系统。即。员工要的薪酬与老板要的绩效。如果是相互割裂的、排斥的。员工不愿意为老板做绩效。老板也不情愿主动为员工加工资。
KPI为何越来越脱离现实价值。沦为绩效管理的鸡肋？
风行中国近二十年的KPI（关键业绩指标）模式。为何遭遇很多企业和高管唾弃、不满。或形同虚设或半途而废？
【创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢？你怎么看？】2013年。我到宁波一家年产值8个亿、员工规模达到3000人的制造型企业考察。这家企业做绩效考核有三年的时间。可是营业额小幅增长。利润却是逐年大幅下降。我看到他们的年报。上年净利润只有170万元。还不够一个高管的年薪水平。不出意外。2013年恐怕连利润都保不住了。
案例：这家制造型企业的KPI的设计资料（节选）

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某制造型企业生产经理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好与五大硬伤！
1、KPI喜欢订高目标。一般用“达成率”做指标。因为KPI用的是目标思维。通常这个目标比过去或现状订的一定要高。有的企业可能还会高于正常的预算或规律。例如。上年的部门费用率为5.04% 。公司通常会来一个一刀切。必须统一下降多少比率。这个岗位的该项指标下调至4.51% 。
2、KPI喜欢做减法。一些指标的达成率要求是100% 。或者极限值。例如表中的生产工艺流程改进达成率。目标是100% 。这肯定是极限值。老板认为。这是生产经理必须做到的。哪怕上年只有89% 。公司花这么多工资请你来。做不到是你的事。是你不够用心、关注或专业。所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的。但操作起来疑问很多。因为工作目标与要求是否合理、恰当。能不能得到当事人的认可。必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可。操作必然受到质疑。扣罚就不得人心。
3、KPI喜欢重考核轻激励、负激励大于正激励。类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标。通常称之为负指标。有些几乎不可能的目标。实际上也被视为负指标。一般情况下。负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工来来压力。压力固然具有一定的价值。但由于缺乏必要的动力。自然得不到员工的认同。俗话说。顺民心者昌。逆民心者亡。员工不能认可的模式。推行起来阻力必然巨大。
4、KPI喜欢考核表面价值而忽视真正的业绩。请问老板最想要的是什么？远的一点说是“利润及增长” 。近一点说就是“毛利、销售额、产值及其增长”等。在表中我们几乎看不到这个结果。那么。生产计划达成率相当于销售额或产值额吗？答案是看似相当。其实不然。例如：某月计划量10000台。实际产量10000台。达成率为100% 。这就是要奖励了。另一个月计划量30000台。实际产量24000台。达成率80% 。按照考核这个月要扣钱了。这两个月下来。哪个月公司的业绩更好？业绩好的月份。生产经理反而被扣罚。他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同。老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。
5、KPI喜欢与绩效工资挂钩。激励力度差是KPI的硬伤。例如。这家制造型企业的生产经理。月薪标准汇总是16000元。其中基本工资3000 。岗位工资5000 。加班工资3000（固定）。各种补助1000 。还有绩效工资4000 。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的。不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上。他在最近的12个月中。有10个月分别被扣罚了200-1000元不等。有2个月分别受奖300和500 。业绩好的一个季度。公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度。如何调动员工的创造力。
KSF是什么。他与KPI、OKR及BSC有何区别？
我们通过系统的研究和实践。用三张图表来对比：

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功能定位上的区别！

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核心理念上的差异！

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优缺点对比与运用差别！
我们同时发现。越来越多的企业开始放弃或谋求弃用KPI模式。我曾经也使用KPI长达10余年。那么。有没有比KPI更适合中小企业的考核方法？我们对“KSF薪酬全绩效模式”研究和运用了8年。并大力推行到各行各业。有多达上万家企业在学习和运用。我们自身也从中积累了上千个成功案例。