为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？( 五 ) _经验知识

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所以OKR本质就是我们想要去到哪里。以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系。例如Mobike 摩拜。它Q3的目标。即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。为了达到Q3 。能够实现这个目标。对于Mobike这家公司。又需要哪些关键任务呢？
第1个关键任务是。它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外。还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。
第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户。让他们更多的去使用我们的产品。
第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市。让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。

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所以OKR的本质就是：O是我要实现的目标。KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR 。针对每一个岗位在每一个时间点。我们都要有一个这样关联的OKR 。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明。而且让我们更加的协作。让团队成员都朝着一致的目标前进。
【为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？】如何写出正确的O
我们在现实当中去辅导一些企业或者个人。去制定他们OKR的时候。大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考。还是他有一些指导的方针？
其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中。或者到一个个体。我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上。我们再分解出我们的战略的目标。

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公司的战略目标制定下来以后。我们再将战略目标进行层层分解。从公司分解到部门。部门再分解到小组。小组再分解到个人。就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命。而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。
在目标制定的过程当中。我们一定要考虑到一个很重要的因素：上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说。我们可以有年度的O 。也可以有季度的O 。甚至有月度的O 。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。
所谓目标O 。它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中。一个好的O它应该具备什么样的特征呢？

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首先。一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响。从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候。要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低。但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。
第三。这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期。也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快。你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢。你可以设定以季度为单位的考核的周期。