另外 ， 他们生长于中国富裕起来的时代 ， 父辈为他们打下了一定的物质基础 ， 使他们可以不为五斗米折腰 ， 可以来一场说走就走的旅行、说散就散的婚姻 ， 也有条件按个人兴趣去做事 ， 去追求幸福感、存在感和参与感 。
离开时代背景 ， 回到人性本身 。人都是善与恶的叠加体 ， 50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别 ， 也就不存在新生代员工的所谓人性假设 ， 更谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式 。
穆胜：我同意陈老师所言 ， 新生代员工的确有其独特性 ， 但我更认同彭老师的观点 ， 这些特点并不足以支撑一种新的人性假设 ， 更没必要兴起一种独特的管理模式 。
我一直有个说法：如果一个人看了100个样本 ， 还认为是100个 ， 那他就是没有弄懂 ， 因为他没有总结出规律 ， 没有看透本质 。
同样 ， 如果一个研究管理或做企业的人 ， 把每个时代的员工都看作“新物种” ， 那他也是没有弄懂人性假设 。
试想 ， 如果对每个时代的员工都采用不同的管理方式 ， 整个管理体系得多纠结、多复杂呀？其实 ， 这就是管理上的不自信 ， 本质上是老板或企业不敢相信自己做了正确的事情 。
另外 ， 还有一部分主张新生代员工是“新物种”的老板 ， 是在“装不懂” 。
他们并不一定真的认为新生代员工的人性本质不同 ， 而是希望利用“新生代员工不为钱工作”这种虚假的假设 ， 不付钱、少付钱给员工 ， 或者让自己的无管理、乱管理变得名正言顺 。
我们应该考虑新生代员工的新特征 ， 修正管理的温度 ， 这是变化；但更应该考虑人性的基础 ， 打磨管理的模式 ， 这是不变 。看过了大量宣称为新生代员工做了管理创新的企业案例 ， 我想说——别用花活替代模式 ， 管理没有那么多捷径 。
让个人目标与组织目标相融
问：新生代员工似乎很在意幸福感（Employee Well-being） ， 这也是近年来HR（人力资源）管理
陈春花：新生代员工更在意幸福感 ， 这的确是一个基本事实 。这个变化可以从个体和组织关系的关键词变化中感受到 。
20多年前 ， 在个体和组织的关系中 ， 最
这说明 ， 个体和组织之间的关系发生了变化 。正如前面我讲的 ， 个体和组织之间 ， 从过去的以组织期望为主导 ， 变成了以个体期望为主导 。
美国心理学家威廉·詹姆斯（William James）曾说：“事实上 ， 如何获取、如何保存以及如何恢复幸福 ， 是所有时代绝大多数人的行为的背后动机 。”
现在的年轻人更为开放 ， 更具创新性、学习能力以及服务意识 。具有这样特质的员工 ， 既追求自我情感满足 ， 又渴望获得平等融洽的组织关系；既具备较强的革新意识 ， 又期待获得个人职业的长期发展 。
相对于以往时代的员工 ， 他们更追求内心的快乐 ， 更重视有趣的工作 ， 更需要能展示自己的平台 ， 更在意参与决策以及表现自我 。
正是因为员工的这些特质 ， “让员工快乐”成为了一个极为重要的话题 。
从快乐论角度来看 ， 员工幸福感是指员工对工作的认知和情感体验 ， 包括整体工作满意度、情感满意度以及情绪体验 。
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