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团队管理者应具备的能力 管理者应具备的能力( 二 )

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管理者必备的三种基本能力管理者必备的三种基本能力，管理能力强的，是优秀管理者；管理能力一般的，是一般管理者；管理能力弱的，是不合格的管理者 。下面给大家分享管理者必备的三种基本能力 。管理者必备的三种基本能力11、技术技能技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能 。所有工作都需要一些专门的才能 。如工程师、会计、技术员等 。技术技能强调内行领导 。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作 。2、人际关系技能人际关系技能是与人共事，理解别人，激励别人的能力 。如人际交往等 。许多人在技术上是出色的，但在人际关系上方面有些欠缺 。例如，他们不善于倾听，不善于理解别人的需要，或者不善于处理冲突 。由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系才能才能实现有效地沟通，激励和授权 。各层管理者都必须具备人际关系能力 。3、概念技能概念技能是管理者对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能 。例如，面对困难，管理者必须看清问题，制定解决方案，选择最优方案 。具体包括：系统性、整体性能力，识别能力，创新能力，抽象思维能力 。概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力 。根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效 ***。管理者必备的三种基本能力2一、目标指向力1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力 。2、现代的干部不是“佣人” 。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要 。必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态” 。3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造” 。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题 。4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题 。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法 。5、干部要有这样的能力:不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用 。6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标 。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的 ***。7、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决 。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“成长循环路线” 。8、目标中必须有明确期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动 。9、目标的标准是:必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的 。10、一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗 。干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义 。二、发现良策的能力1、要具备发现 *** 的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语 。2、认为“做不到”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中 。要是“用现有的 *** 做不到”，就放弃旧有的规则、习惯和 *** ，找出“和现有 *** 不同的 *** ” 。3、要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功 。从经营上说，这一点最为重要 。4、要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量 。5、发现好 *** 的契机，就在自己的日常生活中 。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应 。6、所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧 。7、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部 。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人 。这三条缺一不可 。8、所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的 。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是称职的干部 。9、如果想提高您发现 *** 的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来 。没有困难的干部，是最“难办的人” 。10、想让自己经历困难，怎么办才好呢?就是让自己承担足够困难的负荷(目标) 。目标指向力小了，就必然导致发现 *** 的能力差 。三、组织能力1、对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力 。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种 。2、选拔的' *** 之一是论资排辈 。这种 *** 的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形 。3、以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的 。这种 *** 可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才 。4、以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则 。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去 。5、以性格为中心的选拔 *** ，是一种容易让工作达成预期目标的 ***。但不要指望通过这种 *** 总能选到胜任的人 。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长 。6、以本人的意愿为中心的人事选拔 *** 是最理想的 ***。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方 。7、在进行人事选拔时，不管用哪种 *** ，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的 。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选 。8、能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失 。9、相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高 。10、根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度关心而呵护过度 。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控 。11、干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么 。12、部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做 。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事 。管理者必备的三种基本能力31、沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要 。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功 。2、协调能力优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动 。面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力 。3、规划与统整能力管理者的规划能力并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定 。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向 。很多人都说企业或组织没有管好，就是执行力不够，其实，任何组织的高、中、基层都与执行力有关，尤其是领导层面，如果方针政策都定义好了，那不去强有力地推动和落实，就是枉费光阴和损失 。当组织中战略方针定好了，领导的执行力就会起关键作用，言行一致，说到做到，有奖有罚，激励先进，鞭策落后，都是执行力在发挥作用 。有强大执行力的人，身上的共性一定有负责任的品质，追求目标的决心，敢于担当的奉献精神 。一个组织是否具有活力，很大层面上是由领导是否有执行力决定的，执行并非是霸道不讲理，而是有理有据，有章有法，正本清源，坚决完成任务的意思，坚定的执行力，也是领导素质中一个非常重要的方面 。

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