投稿|她在大厂当Leader：偏见、盔甲与破壳( 二 )
老板的回答，永远是，“确定，因为你有丰富的行业经验，价值观也很契合” 。
这让靳艳萍有些惊讶——在配电领域，女性很少有机会担任Leader 。她还记得，前东家的年度总结大会上，台上站着十几位管理层，仅有2位女性，还是HR和财务人员 。
副总裁的再三鼓励下，靳艳萍决定放手一试 。
为了尽量打消她的顾虑，第一天履新时，副总裁就站在办公室的黑板前，耗费5个小时，讲解架构师团队的工作定位以及如何赢取跨部门的信赖 。
走出办公室外，已是凌晨一点，外面陷入沉沉黑夜，靳艳萍的内心却亮堂了不少 。
但挑战依然扑面而来——开会时，技术人员说的话，她听不太懂，也接不上 。
与此同时，她还不得不硬着头皮挑战技术人员，“如果你的应用类技术，不能转化成合同的产值和业绩的话，就是虚无缥缈的空壳，你要具备更多的客户思维，架构师应该是服务者 。”
艰难摸索了三个月，她才找到了解决之道——从终端入手，根据客户需求和应用场景，倒推行业综合解决方案，然后交由团队实现即可，“这才是一个Leader该干的，敢于颠覆，也要敢于以客户为本，掌握正确航向，而不是面面俱到” 。
调配内部资源，则是靳艳萍面对的另一重难关 。
她领导的架构师团队，刚刚成立，就要对接公司核心强项业务部门，冲突随之而来——核心强项业务的销售模式更注重销售渠道，而配电数字化更强调的是，让客户为“我想用、我爱用”而买单 。
身为一个女性管理者，跨部门协作时，是不是应该温柔内敛，习惯点赞示好？
靳艳萍并不认同，“我是一个有犄角的人，也许别人会觉得我是情商低，有些话说出来就像是有一根刺 。”
她不愿过度在意“女性”的标签，而沦为“伪中层”，“所谓的伪管理者就是不做决定，然后不敢担当，我经常跟老板说，内部管理会我们可不可以不要歌功颂德，能不能直接讲问题？！”
事实证明，她的这种直接并没有招致“抵触”，反而效果不错，“公司很包容，鼓励大家碰撞讨论，而不是仅仅强调自上而下的执行” 。
跨部门对齐方案时，靳艳萍会提前给业务部门的总经理打“预防针”，“待会我要拉你底下的产品经理开会，我可能会挑战他们” 。
【投稿|她在大厂当Leader：偏见、盔甲与破壳】对方通常会心一笑，“没事没事，就权当你替我管教他们了” 。
在协作时，她也不会留情面，“我会直接告诉业务部门，客户觉得你这个东西不行，然后分析下为何不行 。如果不是他们的包容和支持，我可能根本就干不下去 。”
历经几个月的磨合后，她也完成了从技术骨干向管理人员的蜕变 。
最初管理团队的靳艳萍，并不善于调兵遣将，所有事都亲历亲为，却导致团队人员无所事事；
第二阶段，她尝试毫无保留地把自己的能力分享给团队，带领他们一起成长，“团队成员不是我的‘手’，而是另外一个独立思考的‘大脑’” 。
最终，度过了磨合期的团队成员，与靳艳萍建立起背靠背的高度信任，双方能力互补协同，“可能有些技术我依然不懂，但我可以依赖团队” 。
一路走来，靳艳萍认为，她的前半个职业生涯依赖于个人奋斗 。在弱配电行业，女性从业者占比很低，领导层更是鲜有女性，作为少数派，自称“求生欲很强”的靳艳萍，把自己逼得很紧，“我对自己的要求是，一年升一级” 。
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