投稿|专访海底捞CEO杨利娟：用尽今天的力气，明天就会变得更强( 二 )
有客人在店里发生不悦 ， 转头就带着60多个手持棍棒的大汉来砸店 。看着气势汹汹的人群 ， 个子娇小的杨利娟挡在最前面 。
她对华商韬略回忆说：“忘了害怕 。当时就想一件事 ， 这个店装修花了那么多钱 ， 绝不能让他们砸！”
在杨利娟的带领下 ， 不到两年 ， 海底捞在西安彻底火了 。而门店赚到钱后 ， 杨利娟做的第一件事就是去买了一辆金杯车 。
她兴冲冲地给张勇打了个电话 ， 告诉他：“张大哥 ， 我们有车了 ， 我们买了一辆‘奖杯’车！”
02 “连住利益 ， 锁住管理”的全盛时期到2012年 ， 海底捞已是拥有73家门店的全国化餐饮企业 ， 同年 ， 其在新加坡的海外首店开张 ， 为海底捞全球化扩张按下启动键 。
【投稿|专访海底捞CEO杨利娟：用尽今天的力气，明天就会变得更强】张勇给杨利娟发放了新任务 ， 不仅全面掌管所有门店的运营工作 ， 海底捞每入驻一座新的城市 ， 杨利娟都要参与选址和谈判 。
更重要的是 ， 此时正值海底捞大规模扩张前夜 ， 作为劳动密集型行业 ， 向来以服务见长的海底捞尤其需要大量优质员工储备 。
因此 ， 如何让员工水平跟上规模化速度 ， 如何实现公司与员工利益统一 ， 如何组建员工成长通路等问题 ， 是海底捞起飞的关键 。
一年后 ， 海底捞的“连住利益 ， 锁住管理”模式正式出台 ， 而这项制度的负责人 ， 正是杨利娟 。
通俗点理解 ， “连住利益”就是计件工资+师徒制：一方面 ， 让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩 ， 另一方面 ， 店长可以培养徒弟 ， 其薪酬不仅来自自辖门店业绩 ， 同时还可以享受徒弟店甚至徒孙店的利润分成 。
当徒弟、徒孙开店数量达到6-12家时 ， 就可以形成一个“家族” 。
而“锁住管理”即总部统一控制系统性风险 ， 每季度以客户满意度和员工努力程度为指标 ， 对门店进行考核 ， 并且在拓展策略、食品安全等方面 ， 为门店提供指导 。
为了推动员工发挥主动性 ， 杨利娟经常讲：“人是活的 ， 环境是死的 ， 就看你怎么去适应环境 。是金子到哪儿都发光 ， 做事就在于坚持 ， 坚持就是胜利 ， 坚持就是人民币 。冲走的只是沙子 ， 留下的才是金子 。”
在制度和她这个“活样本”的鼓励下 ， 截至2017年底 ， 海底捞员工已激增至53000多人 ， 门店数量320家 ， 翻台率也是连年递增至5.0的高位 。海底捞店长年薪高达600万元等财富故事 ， 更是引起大众热议 。
师徒制一度被张勇认为是海底捞成功的法门 ， 作为主要负责人 ， 杨利娟功不可没 。2018年9月 ， 海底捞在港交所上市 ， 杨利娟与张勇一起敲锣 。
此后 ， 海底捞以更加凶猛的攻势扩展领地 ， 仅上市当年就新开门店200家 。到2020年6月 ， 张勇判断疫情会在当年9月结束 ， 希望利用餐饮关店潮的机会“抄底” ， 又进一步加大了门店扩张力度 。
截至2021年6月30日 ， 海底捞全球门店总数为1597家 。折算下来 ， 平均每天就有1.64家海底捞开张 。
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