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产业互联网|钛媒体独家对话叶军：我在阿里巴巴做“CIO”的日子( 四 )


一套数字化的系统，迅速建立从战略到执行端的下达和反馈动作，这就是实实在在的价值 。
“挣钱”的成本中心先找到真正的客户，然后建立数字化的新核心系统，明确团队的任务和方向，IT部门完成了由信息化到数字化的过程，不穷所带领的IT部门也不再单纯是成本中心，而是和业务部门一样，每次开会先看数字，多少收入，多少成本，评估项目的收益才决定要不要接——IT部门创造了收入来源 。
在核心主数据系统之上划分权限，IT部门负责不同业务的调用权限，这一层非常关键，通过归集数据并制定数据标准，IT部门拥有了以往不具有的权力，每个业务BU使用核心系统，IT部门是收费的一方 。
“以前就是接需求，降成本 。现在是IT部门给业务部门提供服务，按照市场计价，是一个有营收，有支出的部门，具体到降成本是内部的事情 。”不穷谈及其中的变化 。
IT部门的计费不是以项目制计费，而是类似数据中台的模式，数据先集中到IT部门，不同业务部门各取所需数据，按照调用量来计费 。
据了解，以阿里巴巴今天的体量，IT部门的收入以亿为单位，并且确保每个部门按照调用量测算出来的钱，一定要比去年要低，控制投入产出比 。
IT部门过去只有一个节约成本的目标，无法衡量业绩，主数据系统改变了内部关系，不同业务部门使用主数据系统，接入的客户越多，IT部门收入也就越多 。
从行业维度来看，大部分国内企业选择成立科技公司，也是为了解决企业IT部门成本中心的问题，但是成立科技公司，要把目光向外，赚服务客户的钱，现实是这类科技公司大部分的收入还是来自于内部 。
阿里巴巴的IT部门在服务集团生态内公司的时候，已经具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就是从中习得 。
做信息化的人是乙方思维，而做数字化的人应该是创造思维，接需求不是创造增量价值，把线下放到线上只是效率提高一点 。但是数字化不只是提高效率，不是以效率提升为目的的，数字化应该做增量的价值 。
不穷还记得，到任第一天团队的士气低迷历历在目，他的前两任均认为这是一个“养老”职位，而不穷硬生生把IT团队干成了数字化团队，告别鄙视链的末端 。一个直观的改变是，过去IT团队高级别和升职都相对有限，后来则产生了不少的晋升名额，IT部门从一系列转变中获得了成就感 。
调任钉钉之前，行癫认为，不穷这段经历对操盘钉钉有很大的帮助 。“他们说让我来，不是哪个地方特别强，就是他们认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个 。”
钉钉需要什么？是阿里巴巴从IT到DT时代的组织转型经验，还是服务更多处于数字化转型的客户所需要的方法论，或许二者兼而有 。
CIO需要什么？CIO不是技术岗位而是业务岗位，逐渐成为行业共识，企业对核心业务的要求就是持续改进、持续迭代、持续优化 。因此钉钉提出的两个数字化战略——从组织数字化到业务数字化，以及从服务中小企业到整合更多大企业服务能力，契合当下企业数字化的直接痛点，自然也就获得了越来越多CIO的投票 。
以下对话为节选，了解更详细的阿里巴巴数字化破局方法论，请点击https://www.tmtpost.com/pro 跳转钛媒体Pro专区查看完整万字对话 。信息化和数字化的差别……
钛媒体：当时软件应用情况怎么样？阿里巴巴也经历过购买套装软件的阶段，慢慢后来才转成自研 。
不穷：当时应用需求非常多，最早IT部门只干一个活——采购软件，阿里巴巴从1999年成立就一直买软件，直到2017年 。软件是国外大厂的，自己很难改，要请厂商过来维护，一年费用就要千万级 。

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