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文丨20社，作者丨猪九诫李当心，编辑丨罗立璇

要逃离“35岁魔咒”，似乎只剩一条路了。
已经先后供职三家互联网大厂的梦琪发现，和她同批开始工作的同事，几乎没有人不想当小组长。这个位于管理层末端的角色，成为了大家眼中踩上自由阶梯的第一步。
工作3-5年后，这些曾经自以为手握“金门票”的年轻人，发现事情并不简单。简单的执行性工作，他们已经学会；但是职级却开始停滞不前。这时候如果再继续做重复的工作，往往很难突破大头兵的角色，很多人便将晋升的希望寄托在了带团队上。
很多人想象中的科技怪咖、“独狼式”人才，在各大公司技术底层架构高度完善、流程式合规性操作日趋重要的当下，重要性被逐渐下调。而且，在庞大的组织中，不管创始人是否乐意，官僚化几乎不可避免——对于普通的个体而言，成为其中的一员，是最明确的上升途径。
但之后呢？梦琪没有答案。当组织不再爆炸式增长，小组长成为了她看到的很多人当下的终点。
01、有野心的大厂人，都有一个管理梦和周围一些不愿意带人的同事相比，身处运营岗的梦琪很早就坚定了要带团队的信念。比起能够直观判断成果的技术岗位，运营、产品的能力衡量，是一种“定性研究”，更需要通过管理能力提升来获得晋升。
“重要的其实不是带人本身，而是你项目做得好，你带的人也会变多” 。梦琪2019年跳槽到滴滴之后，很快就参加了一个公司级的项目，并且得到了CTO的认可。认可的体现包括，她手下多了一个应届生，此前她只有一个实习生。
不过，梦琪这种情况，仅仅被称为“虚线带人”，这是一个在互联网黑话里，与“实线”相对的概念。实线带人，可以给下边的人打绩效，对一定职级内的晋升有影响作用。虚线带人，只体现在能分配一些日常执行工作，甚至没有汇报关系。
梦琪抓住了这个机会，她把一些基础工作沉淀成SOP（标准操作流程），让手底下的人能够依样画葫芦来完成，然后自己把更多的时间花在管理能力和业务能力的提升上。
并非所有同样资历的员工都有一样的机会。梦琪有一个职级比她高一级的同事，因为不受领导重视，手底下甚至连实习生都没有。在滴滴，D6和D7并不算真正的管理层，只能算一个“比较好的一线执行者”，真正能够被称作管理层的职级至少要到D8 。
在滴滴，D8是一个不好升的坎。梦琪身边想从D7升到D8的同事，快的也要四五年，慢的话可能“等上十年也不行” 。
到了这个瓶颈期，能带团队就成了一个加速突破的筹码。“D7升D8基本上就得独立带一个小团队了，你升之前肯定得有拿得出手的项目管理能力和经验，同时也培养了一些比较好的下属，这样答辩的时候过的概率才比较高。”
梦琪身边就有一些同事，因为觉得带实习生很麻烦，担心万一实习生做错业务，还得自己善后，一直也没选择带人，结果后面也就没有机会带人了。
很早就开始带人的梦琪，自然有突破职级的明确目标，但和研发这种专业性很强的岗位相比，梦琪所处的运营岗，并不非常偏技术导向，项目推动能力、分析能力和沟通能力在考核里更被看重，此时带团队的经验在升职时就显得重要了起来。