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企业发展,如何坚持利益共享？( 三 )

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分配的时候 。一些矛盾点要平衡好 。一个是绝对考核与相对考核的平等 。绝对考核是你考了多少分 。而相对考核是在班里排第几名；还有一个是获取分享制与评价分配制的平衡 。获取分享制就是你达到标准分5% 。而评价分配置是完成一个大项目后 。委员会认为你的贡献占了30% 。而在中国最重要的平衡 。是奋斗者和劳动者之间的平衡：奋斗者是9:00上班 。9:00下班 。工作6天；劳动者是9:00上班 。5:00下班 。工作5天 。
这是华为的说法 。但中国处在爬坡期的民营企业 。一般也需要类似的办法 。人家外资企业已经是制度、体系、流程、文化、使命、愿景和价值观规范了100多年的企业 。它们可以955 。你起点这么低 。积累这么差 。你也搞955 。你什么时候才能有发展？不可能的事情 。所以你肯定得有一支996部队 。但是你也不能要求每个人都是996 。你就得区分对待 。你就得有这套双轮运转的系统 。如果是普通劳动者 。有工资有第13个月的奖金 。奋斗者呢 。有工资、有奖金、有股权、有分红、有机会 。我们所有的好机会 。都要向奋斗者这边倾斜 。
如果公司有一定程度的国际化 。这个双轨制就变得更重要了 。其它国家尤其是发达国家的员工 。你不可能要求他们每个人都成为996部队 。这需要有一套相对宽容的系统 。但要说清楚我们各种分配和机会就不向你倾斜 。我们也是公平公正的 。
永远记住 。分配公正是假的 。分配公正是一种被动的、一种60分万岁的东西；真正能够让大家主动合作 。让大家超出希望 。投入信任的是程序公正 。越是让大家觉得公正 。大家创造的热情就越是高昂 。创造的热情就越高 。分享的东西就多 。这样就更加愿意去合作 。愿意去创造 。这就形成了一种良性的循环 。公正是合作的源泉 。合作提供了分享的基础 。
其实企业的底层逻辑就这一句话：“运用人力资源去创造客户价值 。回过头来分享 。形成良性循环 。”没有别的秘诀 。
三、人力资源与客户价值的平衡
接下来 。我们从另外两个维度去看企业的底层逻辑 。首先是人力资源和客户价值间的平衡问题 。其实某种意义上也是创造和分享之间的平衡问题 。管理之间 。本质上是一阴一阳 。一白一黑之间去找灰度 。看朋友圈的文章我们可能会被气死 。一会儿说“KPI无效 。绩效主义害死了索尼” 。一会儿又说“KPI还是要的 。每个部门都离不了KPI 。”因为他们不明白企业管理本质上是去平衡这两个矛盾 。
作为企业家 。一定要站在矛盾之上 。站在矛盾中间 。但永远不要站在矛盾的任何一边 。做企业永远要摆脱“非此即彼的暴政” 。永远是雌雄同体 。永远是左手画方、右手画圆 。主要有两种能力 。第一种是抓重点的能力 。第二种能力是平衡的能力 。
任正非用一句话就说透了这两种能力 。“要抓问题的主要矛盾 。而且要抓问题的主要矛盾的主要方面 。”有人把他350多篇文章编成了厚厚的一本书叫《华为方法论》 。里面有很多的地方都是自相矛盾的 。甚至同一篇文章里都有自相矛盾的地方 。如果你要打破非此即彼的暴政你就明白了 。他不是自相矛盾 。他只是在这个情况下 。强调这个 。在那个情况下 。强调那个而已 。
茨伯格 。就是讲一个词：“手艺” 。管理就是“手艺” 。整个华为哲学的基础就是任正非的这篇文章《开放、妥协、灰度》 。灰度是什么？灰度就是手艺 。努力在黑和白之间寻找一个平衡点 。
为什么任正非要不断强调这个呢？因为我们中国传统的科班教育尤其是理工科的科班教育特别容易产生一种标准答案心态 。总觉得什么问题都要给我一个标准答案 。但管理之间没有标准答案 。管理就是1~10之间去拿分寸 。有时候5.5分对 。有时候6.5分对 。拿捏这个分寸感就是一切的核心 。
任正非再三提 。“开放、妥协、灰度” 。就是要给这些理工的大拿们灌输一个分寸感的概念 。没有绝对的对 。也没有绝对的错 。不同的时候抓不同的主要矛盾的不同主要方面 。不是没有底线 。没有原则 。没有道德 。是做事情要平衡 。要想办法在两者之间找到一个平衡点 。
做胜任力模型的时候要坚持原则 。要看到对公司未来10年、20年的重大价值 。因为这个工作很难做 。人力资源部门去跟部门讲 。把这个岗位的胜任力模型给我做出来 。第一稿不行还要改第二稿 。第二稿不行还要改第三稿 。稍微有一点能耐或职位的业务部门负责人都会给你发牢骚 。甚至在背后骂你：“我那边500万合同等着签呢 。你这个是什么玩意儿？”做人力资源工作的人是什么压力啊？但是没办法 。这个体系不建立起来最后就是游击队 。鸭子想上架都没架子上 。更何况大多数鸭子还不愿意上架子 。

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