企业发展,如何坚持利益共享?( 二 )


绩效评价体系 。就是KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、PBC(个人业绩承诺) 。
职位评价体系就是给公司里每个岗位打分 。按照工作的责任、工作要求的知识、技巧、经验和工作的条件等来给你的岗位打分 。听起来这个工作 。小学以上数学水平的人 。都觉得这个东西太简单了 。不就是四五个因素分别打分 。然后决定这个工作值是12,000还是16,000吗?不就结束了吗?但实话告诉你 。这个工作居然催生了人力资源界最大的咨询公司——合益咨询 。大家知道是什么原因吗?就是因为随便找一个人来打分大家觉得不公平 。所以一定要找第三方 。找看起来很权威的人打分 。而合益公司就挣到了这个钱 。当然 。他们有很多说辞:我们有全行业的数据 。有很多比对 。但实际上它就是一个小学数学的工作 。但要是没有这些 。对不起 。人家就觉得不公平 。其实公司的工资表就是做做样子的 。要是薪水都是老板说了算 。人家就会觉得不公平 。
第三个是任职资格体系 。任职资格比胜任力模型更广义 。还包括年龄、学历、经验等等 。但最核心的肯定是胜任力模型 。自适应力 。就是自己发现目标、自己击中目标的能力 。这个素质主要体现在高层 。自己设立方向 。然后点燃自己 。他们整个公司核心的人才逻辑、人才哲学就是这样奠定的 。
在中国 。一个公司真正走向规范化发展 。一般来讲就是看是否有一套相当程度的胜任力模型 。只有赶着鸭子上架 。大多数鸭子才会上架 。你不赶的话它们就不会上架 。大多数人是安于现状的 。你不给他们活生生、血淋淋的例子 。他们是不会有动力的 。这个人迅速走到了什么级别 。所谓素质模型本质就是企业在用人逻辑、用人哲学的基础上搭建了一个架子 。然后赶着这帮鸭子上架 。人性是懒惰的 。你不赶他 。他就不上架 。当然 。我说的这个“赶”是广义的:激励系统到位 。也是一种“赶” 。并不是一定要在后面催促着他上架 。
第四个系统是价值观考核 。这个是阿里的例子 。价值观考核一定要细化到行为层面 。但即使阿里已经细化到这个层面 。它还是原则 。还是要靠你的上司或是评价价值观的人来做的判断 。这是一个极其艰难的工作 。每个季、每个月份都得打分 。6个维度 。满分30分 。打完分后上司和下属都要签字 。如果不签字 。对不起 。有人就得走 。你们俩自己想办法解决这个事情 。
第五个是年终述职评价 。最重要的原则是自我批评 。中国人因为没有宗教信仰 。没有强大的群体压力这个代替品 。永远都不会照镜子看自己 。批评与自我批评 。但这与中国古代讲“吾日三省吾身”不是一回事 。他们不需要当着书记或者老总的面来承认自己不对 。
年终述职哪有什么秘诀?就是每个人的军令状、PBC(Personal Business Commitment 。个人业绩承诺) 。年底拿过来讲 。这一年做得怎么样 。哪方面做得好 。哪方面做得不好 。自我批评的够不够 。不够大家补充……就是这个逻辑 。
对企业家来说最重要的是 。年终述职之后你要找出这高绩效、高潜力的10% 。一家三五十亿营业额的公司 。中高层有30-40人 。落在在高绩效高潜力格子里的也就是四五个人 。只要这四五个人对公司的使命、愿景、价值观是认同的 。这个公司就不会出错 。所以你判断一个人是英雄还是狗熊 。是人才还是蠢才 。就一点:抓重点的能力 。这四五个人不出错 。这个公司就不会出错 。抓不住重点 。不管这个人简历多漂亮 。经验多丰富 。嘴巴是多利落 。都是帮不上你忙的人 。千万千万要记住这一点 。组织建设的最核心 。就是抓住这群人 。
百亿级的公司 。中高层如果有三四百人 。那这部分人就是三四十人 。这三四十人就你需要像关心自己的儿子 。关心自己的家人一样去关心 。至少每个月你要跟他们聊一次天 。工作做得怎么样?需要我怎么帮助你达到你的KPI?你的优点是什么?你的不足之处是什么?我们怎么安排工作?和什么人搭班子能让你最大程度地发挥你的优点、避免你的缺点?未来职业发展大方向是什么?……你就每个月跟他们谈这些问题 。这就是一家公司最核心最核心的工作 。你如果不把这个工作当作你最核心的工作来做 。对不起 。你到底是人才还是蠢才 。就都得问问自己了 。人是一切的基础 。是一切的核心 。你这个工作做好了什么工作都好说 。这个工作做不好怎么弄怎么别扭 。怎么弄怎么麻烦 。捉襟见肘 。
通过这五六套系统 。让大家产生公正的感觉后 。你就要去分配了 。这里指的是一个广义的分配 。不光是钱 。一定要分权、分名 。钱多还会分工资、奖金、专项奖、股权分红 。多立些名目 。名目越多就越容易让和尚们都开 。道理很简单 。只有一个名目 。怎么分大家的意见都大 。

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