但对一个组织来说 ， 第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情 。看起来第二个层面和第一个层面仿佛是一回事，其实不然 。对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的 。一个计划并不是一两个步骤做好就行，而要将整体的顺序都做好才能达成效果（例如健身计划，就绝不是一两个动作做标准就能解决的问题） 。
有了第二个层面的执行，组织的运转就有了相对较高的效率，但仍然不够，这就需要第三个层次的执行：创新规划并落实执行 。组织的提高在于创新、在于设计、在于策划、在于走出习惯的自我，并且不仅仅仅是要有想法，还要有实现想法的潜力 ， 这就是第三个层次的执行 。
这三个层次的执行是逐步支撑的，第一个层次是第二个层次的保障，第二个层次是第三个层次的保障，仅有到了第三个层次的执行，组织的效率才能够真正提升 。
很多管理者强调各种规划，但常常没有能获得预期的结果，其本质并非规划得不好，而是在于执行的保障体系不好，也就是问题在第一、第二个层面 。遇到这种问题，真正反省的应当正是管理者本身 。
真正优秀的管理者务必脚踏实地，深知自我所处的大环境、认清真正问题所在 ， 敢于应对 。“知易行难”这就应是大家都明白的道理！管理者制定规则之后需要自身也参与执行，仅有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，以及原先策略有哪些就应调整 ， 从而做到根据执行的状况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方 。如果管理者主角定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣 。
在执行过程中，必定要有具体可操作的“工具”来完成管理者的意图 ， “工欲善其事，必先利其器”这句话也充分说明了工具的重要性与必要性，如今市面上流行的泛东协同管理系统做为执行力的一种“工具”，不仅仅自身有一套先进的管理体系，并且积累了超多的企业应用过程中的管理知识与经验，构成了一套完善的执行力管理模式，帮忙企业解决管理中的“短板”和“软肋”，从而避免管理者的宏图大略最终流于形式与空谈 。
四、如何强化企业执行力
制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面 ， 使员工普遍认知、认可、理解以到达自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵 。
“知行合一” 。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识 。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高 ， 其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力 。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，所以企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，并且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励 。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报 ， 从而激发员工群体的尽责意识 。
文武兼具 。古代兵家“先廉耻而后刑法 ， 先起亲爱而后律其身”的治军理念对于这天企业制度文化构建具有用心的借鉴好处 。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也证明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育好处，企业透过对员工权利意识、自主意识教育、引导，透过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度 。
关于执行力的文章（五）：
本次执行力的学习 ， 是我们公司推进管理改革的一次铺垫，证明了我们公司正在推行现代管理模式转变的开始 。前几年我们公司培训也不少可是关于执行力的学习还是首次，我们公司一向以来一些理念、制度方向等都不错就是执行的不是太好，。相信我们公司借助这次“执行力”的学习应用推广，也将引发一场管理制度的变革 。
透过学习我了解一些道理为什么执行难，从商业人格学习联想到以前的工作，联系到结果行为培训48字原则的体会：
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