投稿|阿里腾讯们对HR动手了( 二 ) 投稿|职场

02 稳健革新——HR的小升级如今，大厂的人力资源职能架构大多会采用“三支柱模型”，即专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）和业务伙伴（BP）。在职责上，COE偏向规则制定和综合赋能，SSC偏向流程管控及运营，BP偏向政策落地。
大厂们的小升级通常从SSC开始，对比传统HRSSC的职责，从看数据和查数据，开始向分析数据和管理数据转变。
比如，腾讯HRSSC专员的职责有“SSC运营支持和相关方案跟进，有较强的HR数据分析能力，并管理员工基础数据。”
有些大厂会将这种数据分析的职责放大，形成单独的岗位，通常叫做“HR数据分析” 。绿城就在HRSSC中设置了这样的岗位：

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资料来源：猎聘网
滴滴也同样在HRSCC中设置了这样的岗位：

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资料来源：猎聘网
设置类似岗位的企业很多，比较知名的，如网易、中金、三一重工、商汤集团、58同城等，企业类型涉及了互联网、AI这种科技前沿行业，金融行业，甚至传统制造行业。这些来自不同行业的大厂已经行动起来了，通过小升级的方式调整，以适应数字化转型的需求，这是一种进步。而且，他们中的大部分选取了人力资源部门里天然靠近数据的HRSSC迈出这关键的第一步，无疑是一种相对简单但有效的选择。
总结下来，这类岗位的职责主要有：

数据整合——数据梳理、提取、清洗；
指标搭建——根据业务特点建立指标体系；
数据分析——分析数据，形成报表或在线数据仪表盘（可参考穆胜咨询的人力资源效能仪表盘HED）。

对比传统的HR职责，这种进步已经十分明显了。穆胜咨询判断，真的做到这一步，HR再享受5年的“专业变革红利”不成问题。“红利”反映在什么地方？无非就是HR们的身价（钱）和地位（权）嘛。
03 底层重塑——HR的大改造如果说，上述的调整思路还是在人力资源传统逻辑上进行的。那么，对于本就数据化程度极高的互联网大厂来说，这种小升级就显得有点不够“大胆”了，他们追求的是一种“大改造” 。
根据我们以往的经验，企业的数字化转型，大多是由IT部门、业务部门或战略部门牵头，人力资源部门往往都是以相对被动的形象出现，甚至有时还被诟病为“拖后腿” 。但如今，越来越多的人力资源部门亲身参与其中。值得一提的是，有的大厂的数字化转型甚至是由人力资源部门作为主力之一来牵头的。
对于这种企业来说，往往会设置人力资源信息化（数字化）相关岗位。比如互联网头部企业腾讯：