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{调取该文章的TAG关键词}|从奶粉小厂到媲美茅台，飞鹤究竟做对了什么？| 案例复盘( 三 )


比如，飞鹤的一座智能生产工厂里，机器正在自动化系统的控制下精准投料，它的每一次操作数据也会被系统记录，生产工艺参数也会被实时监控，一旦出现波动，系统就会发出警报，便于工作人员随时上前查看 。
以往在全自动的生产线上，投料环节主要由人工操作 。因此，在以吨为单位的产品生产中，投料的精准度控制到“克级”已经算是到了极限，但智能化的生产线控制系统，可以将误差控制到0.1克的精度，而且从投料到之后的整个生产流程，都能做到精确控制 。
要转型，得有土壤，也得懂行自始至终，飞鹤对自有大数据能力建设，不仅有明确的规划和需求，也非常清楚从企业的长远发展来看，有必要从单点转向全局的数字化规划 。
飞鹤信息化负责人冯海龙表示，要进行数字化升级，企业需要先问自己两个问题：一是企业怎么认知数字化，能给多大力度支持？二是企业对于创新的态度和行动是怎样的？
首先，企业管理层在意识和认知上进行升级，给予数字化的“土壤” 。因为数字化不仅仅是一套系统的建设，或者是一个数字化项目的推进，而是涉及企业内部所有组织和个人的一项系统化工程 。
其次，内部一定要有足够深入了解业务、思考足够清楚缜密的能力 。这对所有的业务参与人员提出了极高的要求 。目前，传统行业的许多从业者，对数字化的认知不够 。要符合数字化转型的要求，就必须要建立一个能独立思考、能独立想象未来业务的团队，业务人员要知道什么对企业是重要的，技术上应该怎么实现 。
冯海龙建议，对于很多传统企业来说，必须一开始就把数字化放在非常重要的位置，然后找到懂行的人，并且在关键的一些业务场景和节点上做实验性转型，并见到成效，前期阶段性的成果会成为整个组织数字化升级的动力 。以飞鹤为例，就是先在消费端进行数字化 。
第三，数字化是一个过程 。并不是所有的蓝图都是完全预先设计好的 。企业需要不断地思考，并在建设过程中不断去外面看、去学习 。所谓最佳实践是静态的，要找到自己的转型路径，需要不断地思考，这是一个动态的过程 。
在冯海龙看来，企业不进行数字化转型，未来很大程度上是活不好的，而转型后虽然活下来，但能不能活得好，还要看思考是不是有深度，是不是有足够的前瞻性 。在他看来，当前很多零售商也做线上，但线上可能只占5%，这和占50%、60%时候的企业完全不一样 。
当线上线下业务深度融合时，就要重新定义所有关系，这不仅会影响公司内部，线上线下的业务模式是什么，还会决定和上下游的关系，这也是重新审视利益分配的过程 。
在这一切的转型、融合中，寻找一个真正合适的伙伴至关重要 。阿里云也被飞鹤定义为“一个会思考的伙伴”，通过与飞鹤密切配合、重新梳理定义，共同进行一些高于技术和产品之上的新鲜的战略思考，阿里云与飞鹤共同在消费端、生产端、供应链端形成了全链路数字化经验，也是新零售行业乃至传统制造业的一次非常深刻的探讨和实践 。

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