投稿|绝大多数高呼“人效管理”的企业，都掉入了四个陷阱( 三 )
在大刀阔斧地砍编制的同时 ， 他们可能振振有词——“公司的相当一部分人都是不产生价值的 ， 缺了他们企业效率会更高 。”的确 ， 所有企业都会有这样的冗员 ， 但问题是 ， 你怎么知道哪些人是冗员？这正如营销界的一个经典段子——“我知道广告费浪费了一半 ， 但我不知道是哪一半 。”于是 ， 下次还得继续投入 。人力资源也是一个道理 ， 如果不能识别业务需求 ， HR们闭着眼睛做龟缩的理由根本就不成立 。
我曾在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》一书中提出 ， 规模是进攻的底线 ， 效能是防守的底线 。显然 ， 只要防守 ， 不要进攻 ， 用减少人力投入的方式来追求人效 ， 就是“龟缩” 。
其实 ， 即使只谈人效概念 ， 也不应该仅仅是防守导向 。人效强调以合理的人力投入推动各类产出 ， 其本质是一种“精实增长”式的进攻导向 。显然 ， 这在宏观经济进入存量时代的背景下 ， 人效管理对于企业意义非凡 。
平庸的HR紧盯人效 ， 生怕老板多投了一个人 ， 影响自己的KPI达成 ， 他们做的是“人效龟缩”；而优秀的HR紧盯业务 ， 不断寻找生意的机会 ， 帮助老板下决心用大资源赌大未来 ， 他们做的才是“人效管理” 。
误区3：人效管理不是新瓶装旧酒当前 ， 人效热度的确惊人 。穆胜咨询2020年和2021年的两份《中国企业人力资源效能研究报告》显示 ， 70%左右的老板和高管在各种场合频繁提及人效 。显然 ， 这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标 。
于是 ， 不仅是企业开始探索 ， 各类咨询机构也开始跟进这个主题 。但仔细分析就会发现 ， 大多市面上的方法论依然是“新瓶装旧酒” 。拥护者的理由看似很有道理——人力资源专业的目的不就是让人发挥出更大的作用吗？这不就是追求人效提升吗？所以 ， 他们默认所有的人力资源动作只要足够专业 ， 都会产生人效结果 。以人效为由头重新包装过去的选用育留套路 ， 就成了看似不错的选择 。
但这显然是错误的 。
一方面 ， 人效就不是一个指标 ， 而是一个指标库 ， 每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同 。
按照“穆胜人力资源效能矩阵” ， 单说宽口径人效指标就有数十种 ， 更别谈基于企业情况定制的窄口径人效指标 。如果有人兜售一个通用的人效指标组 ， 告诉您这就是所有企业都应该关注的 ， 那么 ， 他多半没有搞懂人效管理这个新兴的专业 。
另一方面 ， 基于不同的人效指标 ， 需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的 。
举例来说 ， 人均营收是一个偏进攻的人效指标；而人工成本报酬率就是一个偏防守的人效指标 。在这两个指标中 ， 一定有一个对于企业更加重要 ， 这也决定了企业之后的人力资源工作的方向不同 。前者可能导致企业的人力资源工作大开大合 ， 而后者可能导致企业的人力资源工作精耕细作 。
人效管理是一台精密的仪器 ， 队伍状态和职能运作好比其中的齿轮 ， 稍有变动 ， 对于仪器的状态都有明显影响 。这和传统的人力资源专业理念显然不同 。以前是 ， 假设人力资源专业可以带来组织能力 ， 默认按照一定的标准来做选用育留就一定对企业有益 。但现在不同 ， 选用育留依然有标准动作来遵循 ， 但更应该有个性的操作方向 ， 而且并不见得所有操作方向都能推动企业关注的人效指标 ， 有些操作方向反而对这些人效指标有负面影响 。换个更形象的例子 ， 传统人力资源管理相当于是在给企业“吃补药”；现代人力资源专业则相当于是在给企业“精准诊疗” 。
推荐阅读
- 投稿|一度超越微信登AppStore榜首，但“元宇宙”社交也难逃“月抛”魔咒
- 投稿|陕旅饭店集团破产重整，昔日“混改模范”为何沦为反面教材？
- 投稿|疫情之下，本土自主设备如何突围？中国制造的投机主义和长期主义
- 投稿|即视角｜出海正当时：欧美、东南亚、中东、拉美市场观察
- 投稿|“东南亚小腾讯”跌入谷底：受阻的业务飞轮撑不起千亿市值
- 投稿|员工行为几乎全裸？深信服“监控门”背后
- 投稿|信任危机？一场针对民族企业的商业“阳谋”
- 投稿|体量庞大，微软还能突飞猛进吗？
- 投稿|估值近百亿，从下沉市场走出来的书亦烧仙草，凭什么成黑马？
- 投稿|浑水创始人遭FBI搜查，屠龙者终成恶龙？