投稿|绝大多数高呼“人效管理”的企业，都掉入了四个陷阱( 二 )
当这种人效标准不清晰 ， 人效管理就成为了编制分配 ， 和以前的玩法没有任何区别 。变化在于 ， HR们控制编制似乎有了“尚方宝剑” 。但以缺乏说服力的人效标准作为控制编制的理由 ， 各个组织模块与人力资源职能之间必然产生更大的矛盾 。
现实中 ， 正是因为人效管理的这种复杂性 ， 不少企业在雄心勃勃地喊出人效口号后 ， 又纷纷黯然退场 。原因很简单 ， 人力资源部用一刀切的方式来回应老板的人效管理需求 ， 造成了人力配置上的若干昏招 ， 导致各个部门怨声载道 ， 最后自然就是不了了之 。HR好像对老板有了交代——“您要抓人效 ， 我已经做了呀 。”老板好像也无能为力——“人效好像很难抓起来 ， 算了 ， 缓一缓” 。
人效管理没有错 ， 错在这些企业曲解了人效管理 。相当一部分不想改变的HR没有决心去读懂业务 ， 只把人效当成了一个强管控权力或理由 ， 自然没有心思去解这道难题 。
误区2：人效管理不是做龟缩对于传统的人力资源专业来说 ， 人效无疑是个新事物 ， 而对于未知的恐惧则是所有人的本能 。前几年 ， 每当我提到人效或人效管理 ， 企业里HR们反馈出奇一致——“我们干预不了人效指标 ， 我们只能减少人员或人工成本 ， 而对于收入利润等产出指标却无能为力” 。他们害怕这个自己驾驭不了的指标成为了反噬自己职业价值的“潘多拉魔盒” 。
人效是各类产出除以人力投入 ， 是一个投产比概念 。从数学逻辑上看 ， 要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出 ， 二是降低人力投入 。所以 ， 这部分HR们的观点似乎没错 。但如果回到生意的逻辑 ， 人效是强调以人力投入推动各类产出 ， 人力投入和各类产出之间并不是独立的关系 。这样看来 ， 这部分HR“抓一头”的观点似乎就有些保守了 。他们没有意识到 ， 当他们抛出这类观点时 ， 他们就已经与经营无关了 ， 只能被锁死在后勤定位上了 。按照这种观点进行极端假设 ， 很容易就看出问题——难道把人数减到1个 ， 人效就能变得最高吗？
其实 ， 按照这种保守的思路发展 ， 人力资源专业非但不会进步 ， 还会出现倒退 ， 就像是某些企业极度保守的财务部 。
某些企业僵化的财务部砍预算时基本只会问三句话：“第一 ， 这件事做了是不是马上有回报？第二 ， 这件事为什么要用供应商做 ， 自己为什么不能做？第三 ， 这件事过去不是已经做了吗 ， 为什么还要做？”说白了 ， 就是不管业务需要 ， 任何成本费用都不想支出 ， 一顿狂“砍” ， 并把这样的姿态认为是尽职 。有意思的是 ， 不少老板还很欣赏这样的财务部门 ， 认为是帮自己守好了家业 。但殊不知 ， 这样的财务部可能是企业发展的最大制约 。当然 ， 同样的道理也适用于人力资源部 。成本费用要砍 ， 但应该砍得有水平 ， 不能把洗澡水和孩子一起倒掉 。
不妨想想 ， 人力资源部如果秉持保守思路 ， 是不是也会进入这种路数？这样的职能部门 ， 究竟是经营的发动机 ， 还是经营的路障？在我的观察里 ， 确实存在某些企业的人力资源部为了追求一时的高人效（完成自己的KPI） ， 非理性地“龟缩式”裁撤人员 ， 导致团队被破坏 ， 耽误了业务的发展 。
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